从一文不名成长为中国汽车领军企业，吉利集团凭什么？
<?xml version="1.0" encoding="utf-8" standalone="no"?>第10章 蛇吞象：吉利并购沃尔沃
吉利集团创建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料与摩托车，并于1997年正式进驻汽车市场。经过13年的努力与拼搏，吉利于2010年成功并购沃尔沃，成为汽车界的“华为”、中国人的骄傲，其董事长李书福也被誉为“中国的亨利·福特”。然而，李书福是如何从一个放牛娃成为中国民营造车第一人，吉利又是如何从一个连造车证都拿不到、一文不名的小企业成长为中国汽车领军企业的，以及除了坚毅、团结、不服输的特质外，吉利的商业模式是否能够成为我国企业走出去的可复制模板，是否能够为更多的企业提供战略指导与借鉴，这些正是本章所要探究的问题。下面我们就利用国际战略画布这一工具与新5P战略模型来解析吉利的国际化道路。
国际战略画布助力吉利“蛇吞象”
吉利“蛇吞象”的国际化驱动
为1%的机遇付出99%的汗水——国际化动因
国际化动因相当于汽车的引擎，是企业走出去最核心的动力。因此，我们首先对吉利的国际化动因进行分析。吉利的首席执行官安聪慧提出，吉利的目标从来就不只是国内市场，吉利要想成为汽车领域的先驱，走上国际化道路是不二之选。可见，国际化道路是吉利的必经之路。此外，汽车领域是一个特殊领域——汽车企业即使不主动走出去，也会被动地进驻海外市场。所以，积极主动地实现国际化才是汽车企业的长久发展之道。这也是为什么吉利始终保持初心，坚持“合规”制度体制的发展，迎接机遇到来的原因。以吉利并购沃尔沃为例，我们可以发现，吉利的国际化动因主要由以下几点构成。
第一，市场。在金融危机的背景下，中国经济并未受太多影响，仍保持高速发展，客户购买力依然强劲，这使中国成为全球最大的汽车消费市场。吉利借此契机并购沃尔沃，极大地提升了自身产品的技术含量，从而打造了更广泛的品牌影响力及国际知名度，赢得了更大的市场。
第二，技术。李书福提到，吉利并购沃尔沃之后，发现沃尔沃在自动化技术方面甚至比宝马汽车还先进。沃尔沃的技术与口碑为吉利的发展提供了保障，帮助吉利逐渐与世界接轨，提升了吉利的核心竞争力。
第三，品牌。由于吉利最初的发展战略是以低价占领市场，因此，客户将吉利定义为低端品牌。而吉利对沃尔沃的并购是其跨越品牌发展瓶颈的一个极为有效的战略。沃尔沃的安全性在汽车领域有口皆碑，沃尔沃的汽车备受客户青睐。吉利并购沃尔沃必然会引发联动效应，从而也可以实现吉利覆盖中高端、中低端市场的目标。
最后，受国家供给侧结构性改革政策的驱动，汽车企业应顺应改革趋势，提升产品的质量和品牌的核心竞争力，打造真正的中国好产品，让“中国智造”通行天下。因此，吉利必须走出去，并与世界接轨，学习和吸收世界优秀汽车企业的技术知识和管理理念，并融会贯通，为自身品牌发展增添动力，最终实现跨越式发展。
追求性价比——目标客户
在并购沃尔沃之前，吉利的目标客户为中低收入群体。但随着不断发展，特别是成功并购澳大利亚的变速箱企业DSI之后，吉利获得了发动机、变速箱核心部件的制造技术，极大地提高了自动变速器的研发与生产能力。在实现对沃尔沃这一豪华汽车品牌的成功并购后，吉利采取了两个品牌各自保持独立性的品牌发展战略，并基于原有市场定位，重新将目标市场划分为豪华高端市场和中低端市场。随后，经过多年的技术互通，吉利与沃尔沃于2017年8月成立了合资企业领克。由于领克的目标市场为中高端市场，因此吉利形成了低、中、高端汽车市场全方位布局的差异化品牌发展战略。此外，吉利积极响应国家提出的供给侧结构性改革的号召，全力打造可以走向世界的中国自主品牌。安聪慧在吉利领克01发布会上表示，吉利要想真正提高国际竞争力，进驻发达国家汽车市场是必然选择，仅占领国内市场和欠发达国家市场是远远不够的。吉利的目标是打造国际化的中国自主品牌，实现低、中、高端汽车市场的全覆盖。
吉利对CAGE距离模型的运用——目标国的制度与环境
在企业的国际化进程中，目标国的制度与环境几乎影响着企业投入、研发、生产、销售的每一个环节。而导致企业走出去失败的因素是，企业对目标国的文化环境、管理环境、地理环境和经济环境缺乏深入了解，对困难和问题的分析和解决也多基于固化思维，缺乏对CAGE距离模型的运用。这些因素导致企业产品难以获得目标客户的青睐，进而使企业无法占领目标市场。而吉利对CAGE距离模型的运用则可圈可点，值得我们深入分析并学习，下面我们就对吉利并购沃尔沃所面临的目标国的制度与环境进行分析。
文化环境。文化环境是孕育企业文化的土壤，是企业所在国家民族精神与文化内涵的外部表征。沃尔沃诞生于北欧国家瑞典。瑞典是几家知名度极高的跨国企业的发源地，如斯凯孚、宜家家居和诺基亚。这些曾经或现在仍闪耀着光芒的企业向我们证明了瑞典人踏实、认真、严谨的品质，以及隐藏在这些品质下的成功基因。这些拥有好品质的瑞典人正是吉利的员工需要学习的榜样。吉利希望通过并购沃尔沃，重塑企业的文化环境。谈及文化环境，我们主要从以下几方面来讲述。
第一，语言。企业并购后的融合需要两国员工的沟通，而沟通的基础是语言。因此，为避免因语言不通而造成障碍，吉利专门为外国员工配备了翻译人员，这些翻译人员负责翻译和教学——既帮助外国员工实现工作的无障碍交流，又帮助其快速适应中国的文化与生活。语言壁垒的减少，是企业内部实现良性互动的前提，而企业内部不同国籍员工间的良性互动又是企业国际化的必备基础。因此，企业尤其要重视与关注这一问题。
第二，商务礼仪。当企业缺乏对当地礼仪的了解时，企业就极易在商务洽谈中出错，进而导致不必要的误会与纠纷的产生，给后续实现企业间真正的融合造成阻碍。当企业拓展目标市场时，企业也极易因对当地礼仪的低敏感度而失去客户的信任，从而加大了与客户之间的距离，无法有效赢得客户，甚至产生官司纠纷与赔偿问题。举例来说，冷淡、内向、坚守契约是瑞典人的性格特质和处事风格，他们不习惯亲密接触，更习惯置身于个人空间。中国人却往往较为随性、热情好客，以构建亲密关系为处世之道。因此，中国员工有必要先向当地员工与客户示以必要的尊重、诚意与克制，一切合作以契约为基础，从而化解不同国籍员工间的偏见与隔阂。因此，吉利并购沃尔沃后，选择坚守契约精神，逐渐消除了两国间的文化距离，为实现国际化打下了坚实的内部基础。
第三，宗教信仰。瑞典是一个推崇宗教信仰自由的国家，而中国员工对宗教信仰的认知与理解不够深刻，有可能会冒犯瑞典员工。因此，对想实现国际化的企业而言，应树立尊重宗教信仰自由的企业精神，制定尊重宗教信仰自由的规章制度，并对企业员工进行适当培训与教育，保证企业员工能够以包容、平等的心态对待彼此。此外，节日也是企业国际化进程中需要关注的要素之一，瑞典的节日丰富多彩，元旦、复活节、五朔节等节日丰富了瑞典人的文化生活，也为企业开拓市场创造了绝佳时机。如同中国南、北方之间存在文化差异一样，瑞典国土狭长，北方因气候寒冷而深受传统文化影响，南方因气候相对温暖而盛行欧洲大陆的风俗习惯。因而，针对不同地区，企业应当制定不同的营销战略，并抓住节日的关键时点，积极开拓市场。
最后，中国车企在进驻瑞典市场之前，应充分了解瑞典的环保要求和交通法规。瑞典是一个重视环保且关心、尊重人和自然的国家。瑞典人必须遵守如下规则：不论白天和黑夜，任何行驶在道路上的车辆必须开大灯，以便引起行人和车辆的注意；车辆进城就不能洗车，以免污染水源。尊重这种文化传统对进驻瑞典的外资企业来说是一个巨大的挑战。保护当地环境当然是企业义不容辞的责任，但经济效益与社会效益的平衡又是企业经营的一大难题。与此同时，靠右行驶及靠左行驶决定了汽车制造时是采用左舵还是右舵，而左舵车和右舵车在汽车内部构造、安全配置等方面存在很大差异。
管理环境。瑞典实行立宪君主政体，国王是国家的元首，仅承担礼仪性的职责；实行一院制的议会是国家的立法机构，政府是国家的最高行政机构，对议会负责。企业在目标国开展业务，免不了和其中一些政府部门打交道，而政治动荡无疑会影响企业的发展环境。吉利并购沃尔沃之所以能够顺利进行，是因为成功获得了瑞典相关政府部门的审批。
此外，企业必须遵守目标国的法律法规，这是最基本的底线。因为只有这样，企业才能继续开展业务。吉利总经理南圣良认为，针对不同项目的并购，熟悉不同国家的法律法规是企业国际化面临的最大挑战。因此，吉利致力于合规文化建设，意在成为一家规范的上市公司，为企业的长远发展，以及从容应对复杂的国际环境奠定基础。瑞典还是第一个与中国建交的西方国家，两国在经济、政治、文化等领域开展了深层次的交流与合作。因此，在瑞典进行企业国际化建设具有较为稳定的政治、经济环境。
地理环境。瑞典位于北欧斯堪的纳维亚半岛，与中国有6个小时的时差，国土面积为45万平方公里，相当于我国黑龙江省的面积。瑞典人口只有1 000多万，可谓地广人稀。
瑞典是高纬度国家，它既有位于北纬55°的瑞典第三大城市马尔默，也有位于北纬68°的阿比斯库国家公园。因此，瑞典各地区的气候、景色、人文环境各有千秋。地理环境影响着人们的生活方式。汽车作为交通工具，其性能需要契合人们的生活环境。比如在不同的气候环境下，汽车的性能也会随之发生一些变化。如何预防、应对和解决这些变化所带来的问题，是汽车企业在设计与制造汽车时不容忽视的问题，因为保障驾驶人的行车安全是最重要的事。
经济环境。19世纪后，资本主义经济高速增长。瑞典因采取了中立的政治立场而免受两次世界大战的影响，瑞典的经济环境始终是一个和平稳定的环境。到20世纪中叶，瑞典的经济发展速度飞快，一举成为工业发达的资本主义国家。20世纪70年代后，瑞典开始实施新的产业调整战略，将发展重点转向高新技术产业。这一举措也奠定了瑞典高福利国家的地位。瑞典还摘得《福布斯》2017年全球商业环境排行榜的桂冠，成为全球139个经济体中最具资本吸引力的投资目的地。在财产权、创新、税负、科技、腐败、自由度（个人、贸易和货币）、官僚作风、对投资者的保护、股市行情等11项指标中，瑞典在7项指标中的排名位居世界前十。
瑞典是货真价实的制造业强国，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”。尽管瑞典的国土面积并不大，人口并不多，却素以“小国家、大工业”著称。仅在汽车领域，就有4个世界级汽车品牌在瑞典诞生——沃尔沃、柯尼塞格、萨博、斯堪尼亚。瑞典在军工、机械制造、通信、采矿冶金、林业造纸等领域更是不乏知名企业。有人认为，瑞典是世界上拥有跨国企业最多的国家。由此可见，积极支持世界贸易自由化的瑞典，具有外向型经济特征，对外贸易依存度为80%左右，出口利润占国内GDP的45%左右。
此外，瑞典是世界上税收最高的国家之一，据瑞典《今日工业报》报道，瑞典人在1月1日至8月14日的全部收入都要用于交税，8月15日之后的收入才归自己所有。然而，高税收对应的是瑞典超高的社会福利水平，这也造就了瑞典人热爱享受、追求品质的生活态度。瑞典人的这种生活态度在其产品中也有体现。
基于上述对瑞典经济环境的分析，我们可以得出一个结论：吉利在并购沃尔沃的同时，也收获了一个巨大的发展机遇——在全球商业环境排名最佳的国度里，吉利能够更快提升自身能力。企业应尊重瑞典员工对生活、工作品质的追求，并为其创造优良的环境。企业还应生产高品质产品，以迎合瑞典客户的喜好。总之，吉利将瑞典良好的商业环境与自身优势相结合，来应对并购中的风险与挑战，最终取得了辉煌业绩。
并购路上的吉利——国际化路径
2010年3月28日，吉利集团与福特汽车正式签署了最终股权并购协议，获得了沃尔沃100%的股权。这意味着并购是吉利的国际化路径的重要一步。并购需要考虑诸多因素，包括企业的国际化动因、核心优势、目标国的制度与环境、重要合作伙伴等。吉利并购沃尔沃的过程是一个耗费时间与精力的过程。早在2002年，李书福就有了并购沃尔沃的想法。2007年，吉利走上了战略转型的道路，也是在为并购沃尔沃铺路。2008年的金融危机让福特有意出售沃尔沃，也让李书福看到了并购的希望，且他的并购理念得到了福特高管的认可，为并购成功增加了砝码。
吉利“蛇吞象”的再塑成功
通过第一步，我们了解到吉利并购沃尔沃的国际化动因、目标客户、瑞典的制度与环境以及国际化路径。第二步我们需要明确吉利的核心优势、是否能够将优势在瑞典成功再塑、如何寻求和处理与重要合作伙伴的关系，以及如何把控子母公司关系。
吉利的核心优势
吉利的核心优势是“变”与“不变”相结合。一方面，作为一个时刻以市场风向标为指引的企业，吉利不断学习、革新、颠覆并超越自我；另一方面，作为一个以实现国际化为目标的企业，吉利追求品质的企业文化从未改变。吉利宣传口号的转变——由“造老百姓买得起的车”到“造老百姓买得起的好车”，再到“造最安全、最环保、最节能的好车”，反映出吉利的核心优势由资源优势、人工优势开始向技术优势转变。1.0时代的吉利，以低售价成功开拓了国内汽车市场，进而完成了因收入增长而带来的原始资本积累，为吉利后期的市场拓展和投资打下了坚实基础。2.0时代的吉利，以“对标”管理赢得市场。通过并购外国优秀企业、借鉴这些企业的先进经验，吉利汽车实现了质的飞跃，进而为打造良好口碑奠定了基础。如今，3.0时代的吉利，要以“立标”管理开拓市场。安聪慧表示，仅通过“对标”管理已无法实现吉利对市场的引领，只有通过“立标”管理，创造领域的最高标准，才能实现“由吉利以别人为标杆，到别人以吉利为标杆”的转变。
吉利能否实现优势再塑
吉利与沃尔沃是存在于两种不同意识形态下的企业，两者的融合必然会遇到诸多问题与挑战。并购之初，沃尔沃没有对吉利“敞开心扉”，因为沃尔沃是瑞典的知名品牌，而吉利只是中国的一家民营企业创立的品牌。但领克的诞生，让业内人士看到了吉利与沃尔沃合作的成效。2016年10月，吉利发布全新汽车品牌LYNK & CO。该品牌的研发依靠欧洲和中国的顶尖人才的技术力量，在基础技术和未来方向性的前沿技术领域完成了全球最新的模块化技术开发。这意味着吉利与沃尔沃的融合效果已逐渐显现，也极大地提高了吉利的国际竞争力。
吉利的重要合作伙伴
在国际战略画布中，合作伙伴不再是狭义的只有业务关系的业务伙伴，而是一个更加广义的概念。企业不应忽视任何有助于国际化战略实施的伙伴。
工会。很多外国企业都设立了工会，且工会拥有很多权力，跨国并购想要绕过工会是不现实的。吉利在并购沃尔沃时，就遇到了来自沃尔沃工会的阻碍，李书福机智地以“我爱你”三个字化解了矛盾，并赢得了沃尔沃工会的认可。李书福认为，企业应与工会建立有效沟通，并处理好利益关系，因为只有这样，并购工作才能被向前推进。
国内外政府。企业并购会受到双方国家法律法规的限制，其中有一方对并购产生异议，并购就难以进行。在国内，与国有企业相比，作为一家民营企业的吉利在项目审批、企业融资等方面均具有劣势。但吉利在处理与政府之间的关系方面是有优势的，这是因为吉利能为政府带来经济效益和社会效益。吉利专注于发展，勇于承担社会责任，并能带动当地经济发展、增加当地的就业机会，自然就成了政府招商引资的香饽饽。于是，吉利在政商关系方面就更容易得到政策支持，获得更广阔的融资平台。南圣良解答了“吉利为何选择在大庆设厂”的问题。南总强调，由于瑞典的纬度与大庆的纬度极为接近，因此瑞典员工更容易适应大庆的工作、生活环境；而大庆市政府之所以批准吉利项目落地，是因为大庆作为一个资源型城市，已深陷资源枯竭的窘境。对大庆来说，要想转型发展，与汽车企业合作是一个很好的机遇。因此，处理好企业与国内外政府之间的关系，是企业跨越国门、走向世界的关键所在。
业务合作伙伴。吉利坚持“让世界感受爱”的公益理念，将教育和环保作为公益聚焦领域，同时辐射文化传播、扶贫赈灾和弱势帮扶三个公益议题。吉利调动一切资源，与员工、经销商、客户一起探索可持续的公益模式，以实际行动践行社会责任。这也符合李书福为吉利设定的目标——成为汽车界的“华为”。而任正非认为，领先者可以只顾自己，领导者就要顾及他人。吉利不仅要关注自身业务的发展，更要关注如何打造民族品牌，实现中国汽车行业价值链的提升。吉利始终以实现“多方共赢”为目标，因为为他人创造价值就是为自身打造坚强的后盾。
企业员工。吉利秉承“尊重人、成就人、幸福人”的人力资源管理理念，持续推动“三支柱”管理转型，不断提升人力资源服务水平和效率，实现员工和企业的共同发展。随着全球人才吸引力的不断提升，吉利目前有来自23个国家的253名外国员工。为确保外国员工快速融入吉利，增强归属感，吉利积极开展跨文化培训、沙龙等活动，创办双语周刊、吉利频道全球通栏目。同时，为给外国员工的工作、生活提供更多的便利，吉利也会有针对性地提供签证、就业许可证、居留许可证等办理服务。这些贴心的服务让来自世界各地不同国家的员工有了归属感。
当地居民。任何一家企业在进驻目标国后，都需要处理好与当地居民之间的关系，因为只有这样，企业才能有一个和谐稳定的发展环境。例如，生产汽车会对环境造成污染，如果汽车企业不加以控制，导致污染排放不合格，就会侵犯当地居民的权益。在瑞典这个尤其注重环保的国家，这种行为是居民极力抵制的。因此，吉利应严格遵守当地的法律法规和环保制度，并在收集、贮存和处置等环节加大污染控制力度，不断提升环保处理工艺水平。目前，吉利所有生产基地均已启动涂装VOC治理项目，有机废气去除率达90%以上。同时，吉利还组织周边居民和社会各界人士参与吉利“环境开放日”活动，通过多种渠道接受公众监督。
金融机构。金融机构是吉利的重要合作伙伴。在并购前期，吉利为获得融资付出了艰辛的努力。此外，金融机构不仅是企业融资的重要渠道，还是企业连接客户的渠道。客户往往希望通过汽车贷款来购买车辆，因此，吉利积极为客户提供汽车金融支持，与中国工商银行等八家金融机构合作，建立了经销商信用评级体系，有针对性地提供零售融资产品。同时，吉利与金融机构携手推出汽车分期贴息活动，开启线上融资模式，优化贷款流程，在提升便捷度的同时尽可能地降低了客户的购车成本。
吉利最聪明的决策——正确处理子母公司关系
我们知道，并购沃尔沃后的吉利并没有走整合的道路，而是保持各自在经营管理上的独立性，并在此基础上互相学习和促进。吉利之所以能做出如此正确的选择，是因为吉利在制定国际化战略时，就已经有明确的国际化动因。面对沃尔沃，吉利既不高看对方，也不低看自己。吉利认为双方各有优势，定位各不相同，且部分资源能够实现共享。在这种思想的指导下，吉利在子母公司关系的处理态度上就十分明朗——坚持互利互惠、优势互补的原则，做到“亲兄弟明算账”，让契约精神贯穿合作的始终。
吉利“蛇吞象”的盈利模式
企业国际化离不开清晰的盈利模式。清晰的盈利模式能够帮助企业确定成本结构及利润增长点。因为企业经营的终极目标是获取利润。对吉利来说，并购沃尔沃需要解决的一大难题是融资。此外，吉利还需要考虑自身的国际化动因，以及未来想实现的战略目标，预测并购后的长远收益，不能满足于短期收益。
我们先看看吉利并购沃尔沃时的融资结构。吉利并购沃尔沃的成交价格为18亿美元。除了自有资金外，吉利的外部融资主要来源于地方政府资金以及银行贷款，如大庆市国资平台以入股形式向吉利提供了30亿元，中国建设银行浙江分行向吉利提供了2亿美元，等等。融资结构反映出吉利向政府、金融机构寻求资金帮助的艰难与曲折。
吉利并购沃尔沃是典型的“蛇吞象”，但“蛇吞象”并不是那么容易。因为吉利成功并购沃尔沃后，将面临很多财务、运营方面的问题，吉利应该从宏观视角解决这些问题，以有效降低风险。在融资方面，吉利取得了政府的支持，这与吉利带动了当地经济的发展、促进了当地的就业不无关系。此外，吉利还将融资的眼光放到了国外，因为国外有更加完善的资本市场和多样的融资工具，避开了国内因融资渠道单一、成本高而带来的风险。
吉利并购沃尔沃后，双方仍保持独立经营，只有董事长李书福、副总裁沈晖进入了沃尔沃董事会，分别担任董事长与董事。李书福和沈晖仅占据了8个董事会席位中的2个席位，这充分体现了“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的最高原则。而其中更深层次的原因是，李书福觉察到了沃尔沃在公司治理方面的问题——董事会没有发挥出真正的作用，所以他选择重组董事会，并建立了规范的公司治理结构。
新5P战略模型助吉利布局海外市场
人才培养的成功是无法被复制的成功——由关注计划到以人为本
人的管理是国际化经营中避不开的难题。吉利极为重视人才培养，它将来自不同国家、具有不同文化背景的人才培养为具有共同价值观和使命感的员工，让员工成功跨越文化距离。吉利倡导“奋斗者”文化，并能吸引认同这一文化的来自不同国家的员工加入，有效避免了人力资源管理上的一些冲突。此外，吉利通过采取有效的激励措施，将团队凝聚在一起，实现了协调和统一。李书福认为，人才是企业的核心竞争力，且吉利需要的是兼具全球化视野和本土化思维的人才。通过与沃尔沃的技术合作，吉利的研发人员的研发思维、研发技能都得到了极大的提升，吉利与沃尔沃的协同效应也不断显现。
真诚比虚伪更能赢得人心——由侧重谋划到重视合作伙伴
国际化战略强调的是建立伙伴关系。吉利与沃尔沃不存在谁吞并谁、你变成我或者我变成你的情形，而是互相学习、共同进步的关系。南圣良曾在采访中提到，沃尔沃作为汽车行业的老大哥，经验丰富，却走向亏损，其经营必然是存在问题的，如沃尔沃的工程师文化导致其营销能力较弱。而吉利作为一家年轻的民营企业，活力十足。正是基于这种能够互补的合作基础，吉利与沃尔沃才能通过并购实现双赢。在海外市场中，企业应寻求合作与共赢。吉利与京东就建立了战略合作伙伴关系。基于双方的优势资源和经验，吉利将联合京东在智能互联、车载电商、信息服务等方面展开战略合作，为客户提供极致的车联网服务，共同探索车联网领域。李书福认为，竞争是企业健康成长的环境和条件，要在规则中竞争，才有提升企业实力、使企业变得强大的机会。竞争与合作并不互斥，在全球经济一体化的形势下，闭门造车是不可取的。企业只有以开放的心态迎接合作，整合全球资源，才能实现共赢。
没有套路——由照搬模式到强调预测
企业制定国际化战略，需要对自身实力和未来发展路径进行评估，对行业发展趋势以及全球竞争格局进行预测。企业要做到高瞻远瞩，全方面、多角度地评估和预测国际化进程中可能遇到的机会和问题。如果企业能制定出合理的国际化战略，就会更容易把握未来发展脉络，就能在市场竞争中占得先机。李书福认为，汽车行业在经历了流水线、平台化、模块化阶段后，模块化架构将成为发展的必然趋势。模块化架构是指将一个完整的汽车结构分成几个模块，分别装配零部件，然后再将各模块组装在一起，比流水线、平台化作业更具有优势。而目前我国拥有模块化架构的车企屈指可数，研发模块化架构已经成为全球汽车企业未来努力的重要方向。吉利先行一步，已经拥有SPA（沃尔沃技术）架构、BMA（完全自主技术）架构和CMA（吉利、沃尔沃技术）架构，并仍在不断发力，以研发出全新的纯电动架构。
吉利在2010年并购沃尔沃之后，于2013年并购英国伦敦出租车；同年，吉利与康迪成立合资企业；2014年，吉利并购绿宝石汽车；2015年，吉利入股冰岛碳循环；2016年，吉利新能源商用车集团成立；2017年，吉利与宝腾、路特斯成为战略合作伙伴。吉利走出去的每一步都是高层领导综合考虑全球行业格局、时代环境、客户需求、技术发展等因素后做出的预测性行动，反映出了吉利的独到眼光。
灵活定位——由保持一贯定位到增强可塑性
企业进驻一个新的海外市场后，对产品、品牌的定位需要结合自身的国际化动因、目标国的制度与环境、目标客户等要素灵活调整。吉利在这方面的表现可圈可点。并购沃尔沃后，吉利始终坚持“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的最高原则，有效地避免了沃尔沃的高端形象受吉利“乡土化”品牌形象的影响。吉利还通过从沃尔沃引进技术和人才，实现了飞速发展。
你不能兼容别人，别人就会兼容你——由秉承传统观念到兼容多元文化
吉利一直致力于提升产品在海外市场的适应性。随着吉利与宝腾和路特斯成为战略合作伙伴，吉利的国际化战略逐步深入。由于各国的地理环境、基础设施、驾乘习惯以及法律法规存在差异，因此吉利必须在产品投放市场之前，对新车在相似环境下行驶的长时间、长距离的适应性及可靠性进行充分验证。由于热带国家的温度较高，客户对空调的性能要求也相应提高，因此吉利为空调的降温效果和压缩机的耐久性设立了更加严格的标准。在高寒国家，吉利要求后续车型的外覆盖件使用98%以上的镀锌材料，有效地解决了底盘腐蚀问题。此外，吉利重视合规文化的传播——遵守不同国家的法律法规，这使吉利成为真正的跨国企业。