商业哲学家查尔斯·汉迪说：“成功与失败其实是一种并行的逻辑。所有的成功故事，都有孕育失败的可能，而阻止失败的最好方法，就是及时终止你想要复制的成功路径，而你一旦终止了成功路径，或从现有的成功路径驶向另一个岔路口时，你也就终止了那个你没有意识到的失败故事。”
商业世界中运行着一种奇妙的辩证法，那就是任何一家企业，它所做的任何行为都在塑造、界定它自己，这种行为在获得巨大的成功的同时，也在挖掘一个巨大的坑。有一句话叫“一切过往皆为序章”，其实这句话的并行故事是“一切过往也皆为障碍”。
从这个意义上讲，不难理解刷新自己是极为困难的，有时即使你投入了巨大的资源，想要摆脱困局，最终的结果也常常是徒劳无功。
关于这方面的案例，在商业史上可谓屡见不鲜，有些企业会直接死亡或者变得无关紧要，而有一些企业，在投入了足够多资源，且经历九死一生之后，终于成功地“刷新”了自己。
汽车行业当然也不会例外。前段时间，电动大咖在《电动化浪潮中的宝马：豪赌了，但赌错了》一文中详细地分析了宝马电动化转型失败的故事。今天，我将为大家剖析另一个燃油车巨头转型的故事，它就是大众。
01
观察的心法：保持延迟判断
在聊大众之前，我想先和大家简单聊聊两家企业。
第一家是三星。
我们都知道，在智能手机替代功能手机的时代，诺基亚轰然倒下，但故事的另一面，当时还有一家企业也面临着同样的危机，那就是三星，作为功能机时代全球市场份额第二的手机企业，它完成了跨越，并且在智能手机时代，拿到了全球市场份额第一的位置。
你没看错，尽管崇拜苹果的人很多，力挺华为的人也很多，尽管三星手机在中国市场已经没有存在感了，但全球市场份额第一的手机企业，却是三星。
第二家是微软。
作为无可争议的PC时代的霸主，它完全错过了手机时代，它也不是没有进行过转型，但是它的努力，在很长的周期内只向大家证明了一个观点“微软已经无法再造辉煌。”
从2005起，在长达9年的周期内，微软从信心满满到屡战屡败。然而，一个名为萨提亚·纳德拉的空降CEO却一举扭转了微软的颓势，微软抓住了云计算这一趋势，再次站上浪潮之巅，曾经微软最低谷时，市值只有2000多亿美元，但在2017年，微软市值突破1万亿大关，如今更是高达2万亿美元。
三星和微软成功刷新自己的故事，时时刻刻在提醒我们这些商业、产业观察者们，不要对一个公司轻易下结论，哪怕它已经日薄西山，或者遭到了显而易见的困境，在一个企业、或者行业的内部，很可能隐藏着一种我们不知道的逻辑，而这种逻辑能够让它起死回生、东山再起。
也就是说，我们对一家公司进行分析判断的时候，最好是一方面形成某种结论，另一方面在心里保持延迟判断的思维习惯。
进一步总结，就像本文开头所叙述的那样，我们对一个公司的刻板印象，以及我们观察角度的局限性，使得我们很有可能只看到一家公司表面上的成功故事或者失败故事，却对隐藏在并行逻辑之下的，另一个相反的故事视而不见。
今天，聊大众电动化转型，为什么要重提微软、三星起死回生、东山再起的故事？是因为最近我看到了一条严重忽略的产经新闻。
大众最近刚刚公布2023年第一季度财务业绩，一季度营收增长22%至760亿欧元；营业利润为57.5亿欧元，营业利润率为7.5%，尽管在中国市场遭遇滑铁卢，但是在多个市场获得了爆发性增长。欧洲销量同比增长68.1%，美国销量同比增长98%，其他地区销量同比增长37.1%。
也就说，大众电动车除了在中国折戟沉沙，在海外市场，已经可以和特斯拉掰手腕了。
在许多人的印象中，大众的电动车转型有两个标签，第一是激进——大众是欧洲乃至全球燃油车巨头中电动化转型最为激进的。第二是失败——在中国市场，大众电动车的竞争力乏善可陈。
如果说在人们印象中，大众的电动化转型是一个典型失败故事的话，那么最新出炉的财务数据，则给唱衰大众的评论者泼了一盆凉水，或者说，大众电动化背后的那个成功故事正在浮现。
02
失败故事的背后：大众的成功故事正在浮现
大众电动化转型是一个宏大的命题，由于篇幅所限，我们当然不可能面面俱到，但是我们可以从成功刷新微软的CEO萨提亚·纳德拉的那本名为《刷新》的自传中找到一个可靠的参考系，去挖掘大众背后的成功故事。
一家企业的刷新，抽象来看，其实是三个层面的刷新。
首先，当然是产品的刷新。
这当然是刷新的基本前提，比如微软从提供的PC操作系统，到提供基础设施层面的云计算服务。
对于大众来说，产品层面最重要的刷新，就是研发了纯电开发平台MEB。电动大咖在《电动化浪潮中的宝马：豪赌了，但赌错了》一文中，清晰地表达了这样一个观点，传统燃油车巨头电动化的转型意志是否坚决，就是看它是否斥巨资打造了电动化开发平台。
大众的意志无疑是最坚决的，一出手就是600亿欧元，最核心成果当然就是电动化开发平台MEB，作为纯电开发平台，它整个平台的架构和布局，全部围绕底部的电池组。因为不需要给前置发动机、变速箱及传统系统留空间，所以车身可以拥有更长的轴距和更短的前后悬挂。
也就是说，按照MEB的设计，形成了硬件—系统平台—各种应用的层级，打个比方，大众将来开发电动车就和选手机是一样的，看好了硬件配置，再下载应用程序，简单明快。
当然，MEB平台的最大优势当然就是节省成本，由于新能源平台的结构更简单，通用率高，用MEB平台生产的电动车型相较于于传统燃油车MQB平台，成本上降低了30-40%。
相比其它传统燃油车巨头，大众已经跨出了电动化转型最为至关重要的一步。
就中国市场而言，上汽大众、一汽大众也是众多燃油车同行中最为努力的。和犹豫的日系车、进展缓慢的韩系车以及躺平的法系车相比，南北大众疯狂卖货，卖力吆喝自家产品，如上汽大众的 ID.3、ID.4 X(配置|询价)、ID.6 X(配置|询价)，一汽大众的 ID.4 CROZZ 和 ID.6 CROZZ(配置|询价)等等。
其次，是产业链的刷新。
要知道，三星之所以能做到全球市场的份额第一，根源在于三星几乎掌握了手机生产的全产业链，这是国内手机厂商甚至苹果都不具备的能力。可见，对大众而言，电动化转型的成败与否，具体而言，能否制霸全球市场，很大程度上取决于它对产业链的掌控程度。
有一次词叫“暗能力”，简单来说，你做一件事，会培养出其他的能力，这些能力眼下虽然不能变现，但是也许在未来会有一天，你会凭借这些暗能力，找到新的业务和赛道。比如阿里巴巴因为举办“双11”，为了应对巨大的流量，所以它的网络技术能力很强，这一暗能力，为现在的阿里云奠定了基础。
对于大众这样一家上百年的汽车帝国来说，它的暗能力，就是协调庞大产业链的大规模运作能力。
目前，在我看来，大众对新能源汽车产业链的全面渗透，它的暗能力正在发挥巨大的作用。
首先是电动车智能化方面的大动作。
要知道，在软件智能化方面，大众曾经遭到过令人震惊的失败，2020年8月，大众的OTA模块，不堪重负，难以给即将交付的新车ID.3安装系统软件，结果只能让大众的工程师连夜加班手动更新。这一尴尬窘境成为大众乃至整个欧洲汽车产业的缩影——由于错过互联网时代，欧洲本土根本没有能够胜任智能化转型的互联网技术公司。
这就是欧洲燃油车巨头想要转型的先天不足。这一原罪性的缺失让许多分析人士认为，欧洲的智能化根本没戏。
但是这不意味着大众只能干瞪眼，就在去年10月13日，有一条产业界的大消息，那就是大众汽车集团宣布投资24亿欧元，折合人民币168亿元，旗下的软件公司Cariad与地平线成立合资企业，大众占股60%，预计在2023年上半年完成。
这意味着，大众将采用资本运作的逻辑去弥补技术上的短板，用合资乃至收购的方式，去搭建自己的全产业链。换句话说，既然我先天不足，那我就先融入这个圈子，先上牌桌再从长计议。
要知道，之前大众的芯片合作伙伴是美国的高通，这次把合作扩展到地平线，在我看来，这并非是简单地认可中国的技术，大众的根本目的，是深度绑定中国产业链，利用中国巩固自己的全球优势。
当然芯片产业方面的合作是已经公开的了，大众在产业链其它方向上，未公开的动作更是频繁。
比如外界普遍猜测大众正与比利时巨头优美科合资入股加拿大锂矿、大众与淡水河谷及浙江华友钴业对印尼镍矿的大规模投资也在进行中。
第二个消息在今年4月17日的汉诺威工业展上，也得到了印尼总统佐科的默认。
总结而言，大众的电动化转型尽管在中国市场是一个典型的“失败故事”，但是这个“失败故事”的背后还运行着一个“成功故事”，而且是正在进行时。
所以在我看来，大众转型成功的范式，像极了手机产业的三星——掌握或者说盘活全产业链，为己所用，哪怕在中国市场并不占优，也能在全球市场获得不错的份额。
最后是制度和管理的刷新。
要知道，组织问题自然比产品或者产业链问题更加难以处理，也更为重要。当年纳德拉在微软卓有成效的变革，在相当大的程度上是他在制度和管理上再造了微软。当然，比制度和管理的刷新更难的是文化的刷新。可以说微软变革的成功与纳德拉这个人本身有直接的关联。
纳德拉在上任的第一天，就在员工面前掏出了一部iPhone，众人哗然。他的解释是，要承认对手的强大，同时如何在苹果的平台上低调地大有作为，在公司内部如何让处于强势竞争状态的部门与部门之间放弃傲慢与偏见，实现合作与协同。当然这只是微软转型的一个小片段，篇幅有限，这里就不展开讲了。
谈到大众在制度和管理上的刷新，就不得不提到一个人，他就是赫伯特·迪斯。
2021年1月，大众集团CEO赫伯特·迪斯刚刚开通Twitter，他发出的第一条信息就是向伊隆·马斯克下战书，声称要抢走特斯拉的一部分市场份额。
要知道，这可不是为了冲热搜，其实早在2019年，迪斯就公开宣称过，电动交通是唯一可行的技术，也是降低路面交通碳排放的最有效方式。你看这话哪像是一个传统汽车的既得利益者说的？这等于把自己赖以生存的燃油车直接宣判出局了。
由此可见，迪斯是一个雷厉风行的强硬改革派。
要知道，即使在当下的中国市场，新能源车依旧有三条主流的技术路径：混合动力、氢能源和纯电动。而迪斯做改革方案时，直接豪赌电动化，其它两大路线都不要了，对比来看，中国的新能源车产业规划还是到2035年，纯电动车才成为新车销售的主流，而迪斯比中国政府还要激进，他计划让大众在2026年之后彻底放弃燃油车。
如果你读过《电动化浪潮中的宝马：豪赌了，但赌错了》一文，你就知道，有了宝马的前车之鉴，迪斯的豪赌一旦赌错，对大众集团来说意味着什么。
这些动作，不仅吓到了大众集团，还吓到了德国其它汽车厂商和德国汽车工业协会。其实，欧洲各国政府都是有产业补贴政策来激励新能源车产业的，但激进到大众这种程度，也让德国政府感到不安，这么玩，传统汽车产业链的上下游还怎么干呢？
当时德国汽车工业协会有一个研究数据，他们发现，要是整个德国在2030年之前禁售传统燃油汽车，那么会有60万的汽车产业工人面临失业。再说了，光是你大众一家剧烈转型，也会让德系汽车这个阵营形不成整体的竞争力，就没法再去抗衡美系和日系车型。
这都是让德国政府不舒服的地方，这些利益冲突就让双方很不愉快，迪斯甚至一度想要代表大众退出汽车工业协会。
如此激进的迪斯，自然没有什么“好下场”，2022年7月22日，就在迪斯还在给大众集团软件部门CARIAD开会，部署大众的智能化如何发力时，迪斯就突然收到了大众监事会的最终通牒：“你即将下台，公司给你留了24个小时，尽快做出回应。”要知道，这比“劳动合同”上签的时间，要足足提前了3年。
取代迪斯的是保时捷CEO奥博穆，他将接过迪斯的遗产，继续推动大众向纯电动汽车转型。由于接任者是大众集团内一手培养出来的“自己人”，这也被业内解读为，这位崇尚“团队主义”、且流淌着“大众血液”的掌门人，自然比迪斯情商更高，更加成熟稳健。
当然，转型期间的大众，激烈的内部博弈肯定还会继续，但是迪斯定下的电动化路线，基本不会被改变，而对奥博穆，这位去年刚刚上任的CEO未来将有哪些大动作，他将如何刷新大众，我们不妨拭目以待。
除了上述逻辑之外，我还想特别强调一个维度，那就是时间。
我们都知道，有句话是说“离开剂量谈毒性是耍流氓”。我们也可以套用一句，离开速度谈恶果也是耍流氓。在足够高的速度下，不坏的事成了坏事，小坏成了大恶，可以被容忍的结果成了不可被容忍的恶果。
对产业来说尤其如此，举例而言，手机产业变化极快，行业巨头诺基亚还没反应过来，就被苹果手机摧毁了，中国新消费行业从兴起到泡沫破裂，从人人吹捧到一张张倒闭讣告，也就短短三年。
所幸的是，站在时间维度来看，汽车产业是一个讲究规模效应的慢产业，这就给燃油车巨头，尤其是拥有强大豪华品牌且转型迅速的大众，给予了极大的腾挪空间。
总结而言，大众的电动化转型，已经进入中场战事，在我看来，与大众失败故事并行的那个成功故事，正在逐步浮现。
尾声
今天，我借用大众转型的故事，一直在表达这样一个观点，在商业领域，任何一个故事都有两个版本，也就是任何一个失败故事的背面，都有一个成功故事并行展开。
在写作本文的过程中，我隐隐地感受到一些遗憾，那就是在商业世界中，没有人能掌握全部信息，有许多内情，一定是我不知道的。其实，商业评论，就是这样一个有原罪，又有遗憾的工作，在不能够获取充分信息的情况下，不能轻易下结论，但你又必须得下结论，不然我们就永远只能做延迟判断。
其实，并行逻辑无处不在，遗憾的背后，是一种优势，那就是置身事外的评论者与身处其中的从业者相比，他们能比较早地看出在成功故事里渐渐浮现出来的那个失败故事的苗头。
很多的艺术都是遗憾的艺术，商业评论也是。好在，电动大咖不是在给出某种结论，而是通过我们的观察判断，去挖掘汽车产业中那些常被我们忽略的逻辑。
如果我们的分析加上一些结论对你的思考有所触动，能够让你有兴趣反驳、修正、调整自己的结论的话，那我们的目的就已经达到了。