长城汽车魏建军的最重要一战
魏建军不留退路，长城汽车 “背水一战”。
2020 年，魏建军声称：长城汽车命悬一线。
那一年，恰是长城汽车成立三十年之际，56 岁的魏建军为给长城汽车庆生，亲自主演了一部时长三分钟的微电影。他穿着深蓝衬衣和黑西裤，一脸严肃地发问：“过分依赖前三十年，长城汽车能挺得过明年吗？” 这在外界眼中，多少有点意外。长城汽车从河北小厂走向全国，成长为年销量过百万的民营汽车三巨头之一，已是中国企业中少有的佼佼者。
但对企业家而言，亲自出面唱公司反调，大都极具深意。2001 年，华为排在全国电子百强榜单首位，任正非却大谈《华为的冬天》，之后一年华为虽首次出现负增长，但也快速打响了极为重要的海外战役。2008 年，阿里巴巴 B2B 赴港上市半年后，马云发出全员邮件《冬天里的使命》，在金融海啸淹没全球时，阿里内部悄悄孵化出了早期的天猫（淘宝商城）。
魏建军嗅到了汽车产业里弥漫的硝烟味。在 2020 年全球经济下行、中国人口红利下降的时刻：外资品牌百年积淀高高在上；合资车、国产车在燃油车存量市场拼命内卷；造车新势力熬过艰难时刻纷纷赴美上市，手握弹药来势汹汹。从上到下、从里到位的合围，魏建军心里清楚长城汽车面临的挑战。
这种行业大变局时刻——1964 年出生的魏建军亲身经历过数次，见证了无数同行用鲜血证明了，慢一步就是万丈深渊。
中国汽车工业起步于一锤子一榔头的 “手工作业”，成熟于国外大厂用 “技术换市场” 的合资时代，崛起于长城汽车、吉利、比亚迪等民营车企的追赶。1994 年，由于《汽车工业产业政策》的出台，汽车生产实行 “目录制” 的管理，长城汽车轿车成了 “黑户口”，魏建军决定去美国、泰国找找新机会。
美国、泰国路上大量飞驰而过的皮卡车，让魏建军察觉到了新的商机。
回国仔细调研市场后，魏建军发现皮卡市场潜力巨大：一是当时单位购买轿车有严格限制，买皮卡没有；二是国内交通网还处于欠发达状态，耐用的皮卡能满足大多数路况。1996 年，长城汽车第一辆皮卡迪尔下线，定价在八万多元，低于当时的主流价位十万元，中国人均可支配收入仅 4839 元，福利分房也开始向商品房过渡。买车、买房成为这二十年，每位中国人都逃不开的话题。
1999 年，长城皮卡产销达 7000 多辆，登顶国内第一。千禧年后，国家把造轿车的口子放开了，民众也有资格买轿车。追梦者开始一波又一波的登上造车舞台，能留下姓名的其实不多。那些年，吉利造起了轿车，李书福得到了一次 “失败” 的机会。王传福忍着股价暴跌，从造电池跨行到造汽车。在这波造车热里，已在皮卡市场积淀良久的魏建军绕开外资、合资、民营绞杀惨烈的轿车主战场，偏师出击 SUV 市场。
在那个 SUV 均价二十万的时代，长城汽车的 SUV 赛弗以 8 万的定价，继续性价比定位。2003 年，长城汽车赴港上市，获得 682 倍超额认购。那是魏建军造车十年来的第一座高峰，在之后多年里，长城汽车受益于他的这套 “聚焦原则”——将有限的资源用在集中领域，而非求大求全。换句话说，是让中国人能开性价比高的车。
对于起步较晚的中国汽车工业而言，民营车企出生起就要同外资车、合资车坐在一张牌桌上，在剑走偏锋实现一些技术积累、资金沉淀、品牌势能后，它们必须走完后进者超越带头者的必经之路：“代理—模仿—创新—超越”。2020 年是公认的新能源车元年，90 后已三十而立。赛道、购买主力军都在逐步切换。这个关键时间节点，魏建军试图回答一个问题，一辆国产车到底要怎么做，才能开向世界？
在政策夹缝中创业
1990 年，远在保定市南郊的长城工业公司陷入了风雨飘摇。由于经营不善，长城汽车负债 200 万元，发工资都成了问题。正值长城汽车生死存亡之际，青年魏建军于一个清晨驾驶着苏联进口的拉达轿车，来到了荒草丛生、烂铁遍地的长城汽车大院儿。魏建军是有底气的，他家境优渥，喜欢听邓丽君的《北国之春》，他很早就接触汽车，有保定车神之称。
可车神只是一辆车的驾驶员，最多只能算个人英雄主义的浪漫。而创业所面对的局面，是驾驶大船，麻烦且复杂。当时长城汽车的业务只有改装面包车和小客车，竞争激烈、利润微薄，61 名员工多是农民。在那个炎热的夏天，魏建军心里清楚，长城汽车的出路在轿车。那时桑塔纳能卖到 18 万元的天价，买车是社会地位的象征。
1992 年，魏建军将长城轿车推上市场。第一代长城汽车轿车是日产的 “公爵王” 打造的，靠着零件友商、手巧组装，这款车以十万的定价登上了历史舞台，专门卖到东北，销量一时喜人。
虽说当时长城汽车轿车的质量不太好，但它的成功说明了一个铁律，在中国搞汽车要既有面子（像大品牌），又有里子（省票子）。
1994 年，中国迎来改革大年，分税制改革确定了之后二十年的经济基本路线，影响了十四亿人的命运。中国汽车产业在过去的大跃进式发展中，呈 “散、乱、低、慢” 的特点。
为规范行业发展、深化改革，首个《汽车工业产业政策》应运而生。生产轿车需要牌照，产业政策和扶持资金，几乎都倒向了开展合资的国有汽车。个人命运在国家意志面前，微不足道。火爆一时的长城汽车轿车成黑户了，魏建军心想搞点不设门槛的的农用车算了。等技术人员把友商的产品买回来后，魏建军走进库房一瞧便断言：这么低水平能有什么前途？
既然轿车不让造，总要寻找其它出路。1995 年，去美国、泰国绕了一圈儿回来后，魏建军明确了长城汽车要做皮卡。周围人听到魏建军的决定，其实心里都犯嘀咕，因为做皮卡，主要对手仍然是国企。魏建军却自信地说道：民营体制才是我们最大的优势。
1996 年，长城汽车第一辆皮卡迪尔下线，售价 6-7 万元，低于当时的主流价位 10 万元。长城汽车的主要对手是保汽旗下的田野，双方样子差不多，价格战也打得飞起，内卷得厉害。最猛的时候，田野直接上央视打广告 “四万八千八，田野开回家”，看似风光无限销量领先，实际上低价、高营销策略带来的是现金流吃紧，难以维持产品研发与换代。
面对惨烈的价格战，魏建军不慌不忙，“ 看他们能赔多久。” 底气源于 1997 年长城汽车就开始了初步垂直整合，把空调、线束、座椅等企业握在手里。魏建军心里清楚，不止要靠产业上下游挣钱，还要靠服务售后挣钱。1998 年，魏建军到日本考察，在丰田展馆目瞪口呆，对刚上市的混动技术感到不可思议。回国后，丰田的精益生产便成了长城汽车一直学习、追逐的标杆。
同年，长城工业公司改制为长城汽车有限责任公司，从乡镇企业改制为民营企业。长城汽车也生动诠释了民营的效率是内生、主动、高速的。1999 年，田野近 90% 的生产能力放空。长城皮卡产销达 7000 余辆，首次位居全国皮卡市场销量第一。这是中国汽车产业上半场，外资合资主导。在资源劣势的情况下，长城汽车以小博大，魏建军指挥长城汽车小心翼翼 “农村包围城市”，在夹缝中寻找超越的机会。
但一场危机的来临，让魏建军明白只靠组装的话，将永远无法大声说话。
长城进城，靠组装没有未来
1999 年，在保定市政府的协调下，国企田野汽车与民企长城汽车坐到了一张谈判桌上，商量起了合并事项。即便田野汽车已经陷入困境，但作为曾经的老大哥，它依旧要求在接下来的合并中占大头。魏建军拒绝，并提出 “空闲的厂房可以租给我用”。但在半年后，田野汽车与华晨汽车闪电合并的消息震惊了魏建军。长城汽车当时使用的发动机，来自华晨汽车的控股工厂。
这意味着 “只要华晨汽车一句话，我们就没有发动机了”，日后回忆起这段经历，魏建军依然心有余悸。在仔细研究了欧美日本等发达国家的汽车产业发展史后，魏建军认为，长城汽车要想做大做强，供应链垂直整合之路要加快：“有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅，但它的准确定义是由主机厂主导的组织，主导就是绝对的掌控”。
2000 年，长城汽车成立了内燃机公司，专注汽车动力总成研发。魏建军提出要建设现代化企业集团，之后通过并购和合资，建立起了发动机、车身、前桥、后桥、内饰件和空调器等重要零部件的供应链。他心里有些焦急，因为皮卡并不能开进城市，而在城市化浪潮下私家车将会越来越多，长城汽车进城是必经之路。
一次在天津海关看新车型，从美国跨海而来的城市越野车给了魏建军新思路。
2002 年初，魏建军在长城汽车的规划讨论会上反复强调要搞 SUV。因为这车既能进城，长城汽车也能生产，并且有皮卡的皮实，还兼顾了轿车的优美。当年 5 月，长城汽车的赛弗 SUV 在北京上市，售价 7.78-10.98 万元。魏建军做产品的思路很明晰，依然是既要面子，又要里子。当时主流 SUV 是外资合资品牌的，均价都在 20 万以上。上市一年后，赛弗销量破 3 万辆。
但这款以模仿为主的 SUV 依旧算不上先进，魏建军筹划要做更具突破意义的新车，长城汽车决定引入资本的力量。2003 年，长城汽车身兼皮卡和 SUV 双料国内销量冠军的光环赴港上市，融资了 17 亿港币。让市场费解的是，长城汽车把这笔巨款放进了银行，分文不动。有人提议利用资金优势去股市上让钱生钱，魏建军断然拒绝：咱不玩这个，就靠车挣钱。
魏建军的务实，是因为长期缺乏资源支持。
这种情况下，他很没有 “安全感”，追求战略方向以及企业效率。于是在长城汽车总部，许多道路会命名为 “风险路”“生存路” 和 “危机路”。长城汽车每年都会召开三四次 “反省大会”，进行批评与自我批评。他的这种管理风格，让长城汽车走向了集中兵力打胜仗的大单品战略。2005 年，长城汽车的哈弗 SUV 下线，走上了聚焦皮卡与 SUV 的道路。聚焦战略在很长一段时间里，让长城汽车受益匪浅。
在整个汽车产业的微笑曲线上，中国车企只是喝汤的，真正赚钱的是外国车企。虽说在 “市场换技术” 实行了十几年后，中国汽车产业链涌现出了一批民族企业，但大都是造玻璃、搞内饰、弄烤漆的。燃油车最关键的三大件发动机、底盘和变速箱，依然是中国车企难以绕过的限制。
2008 年，在金融危机的艰难时刻，中国汽车产业选择押注了与燃油车错位竞争的 “电动车”，开始推广 “十城千辆” 的计划。2009 年发布的《汽车产业调整和振兴规划》中提到：“启动国家节能和新能源汽车示范工程，由中央财政安排资金给予补贴”。同年，为了走出金融危机影响，中国开始汽车下乡政策，整个国产汽车产业在燃油车与电动车两个赛道均受益匪浅。
2012 年，国务院《节能与新能源汽车产业规划（2012-2020 年）》，将新能源汽车发展提升到新的高度，当年新能源汽车销量超过了 1 万辆。在这个变局的时间节点，魏建军选择成立动力电池项目组（蜂巢能源），瞄准电动车最核心的动力电池进行研发。
2008 年-2015 年，长城汽车用六年半的时间股价涨了 160 倍。2013 年，哈弗成为独立品牌，哈弗 H6 创造了上市七年单车型销量近 300 万的业绩。2015 年，哈弗 H6 月销 3 万 + 已成常态，最高月销量曾近 6 万辆，“国民神车” 的称号逐渐坐实。但在 2016 年-2018 年，长城汽车股价却陷入震荡停滞期，困境初显。
长城汽车的困境，实际上是汽车产业发展的必然结果。
福特汽车在称霸美国市场时，靠的是大单品战略，数十年如一日的只生产、销售、迭代 T 型车，把汽车从奢侈品普及到了大多数美国家庭。1921 年，福特占据了美 56% 的汽车市场。而通用汽车则用凯迪拉克、别克、雪佛兰构架起的多产品策略，击败了福特。1923 年-1929 年，是美国经济飞速发展的 “柯立芝繁荣时期”。汽车产业变化的根本原因：经济发展下消费者需要更多、更好的选择。
科技公司管理模式引入，让 “大象” 跳舞
2017 年，魏建军的战略方向开始转变，从聚焦变成了多品牌。先是成立豪华 SUV 品牌 WEY（现已改为 “魏牌”），以自己的名字命名。接着在 2018 年，将新能源品牌欧拉独立。并且将旗下零部件业务剥离，分别成立了蜂巢易创、曼德电子电器、诺博汽车系统和精工汽车。2019 年，魏建军在看到中国汽车市场销量开始下滑后，意识到了必须国际化，于是中国车企首个海外全工艺工厂—长城汽车俄罗斯图拉工厂竣工投产。
魏建军的 “帝国梦” 初显雏形：新能源早早布局密谋换道超车；燃油车向上攻坚，在内燃机领域企图正面突破；向海外进军，期待成为世界的长城汽车。SUV+ 皮卡 + 轿车 + 商用车 + 供应链生态 + 全球化，各个地方都落子，以单一品牌崛起的长城汽车担当得起那么大的布局吗？
2020 年，魏建军开始在长城汽车内部筹建 “加里森敢死队”。《加里森敢死队》是20 世纪 80 年代中国引进的第二部美剧，是绑架德军元帅，偷取秘密情报的 “抗德神剧”，电视台播出后，还在年轻人掀起了一波扔飞刀潮。
魏建军推动的内部变革以此命名，意在用特种部队的作战模式实现 “斩首行动”、精准打击，鼓励去搞产品创新。而在过去，长城汽车习惯的是集团军式冲锋，讲究执行、效率、硬朗、端庄大气。
过去三十年里，长城汽车时刻要求自己需要像狼一样主动进攻，兔一样机敏，不能当老好人，放过问题是掩耳盗铃，是软性腐败。
长城汽车员工不喝经销商一杯水，不接一根烟，不吃一顿饭；对上，创始人魏建军每天 7 点都会出现到办公室，开会时有没喝过的矿泉水剩下，他都会顺手带走；对下，长城汽车进行力度极大的内部反腐，还在总部立下了 “警钟长鸣” 石碑。
长城汽车的做法在汽车产业其实比较常见，是向丰田学习精益生产。20 世纪 80 年代日本汽车产业超越美国的关键，是日本有计划地构建了一个合理的、完整的体系，也就是用低投入获得高质量产出的性价比之路。长城汽车前高管梁贺年在《长城汽车是怎样炼成的》一书中透露过：2006 年长城汽车销量 8.6 万辆，同期吉利 20 万辆，奇瑞 30 万辆；但长城汽车净利润最高，达 6.85 亿元。
但市场变了，中国汽车产业走进了下半场，90 后买车追求的是个性、颜值、逼格。这代青年成长于汽车普及年代，见证了互联网变迁，经历过房地产疯狂，在繁荣与增长的时代叙事下，他们更加高品质的享受生活，追求个性的精神价值。据《中国 Z 世代购车倾向调查》显示：他们对新鲜感的追求占比达 55.2%，对于智能化的关注达到了 63.2%。
这意味着，三十岁的长城汽车到了必须改革的时刻。魏建军先是在内部解放思想，以身作则的要求 “去总化”。接着是搭建利益共体，给员工分钱、分权、分荣誉，让他们从 “打工者”，向 “创业者”、“合伙人” 转变。在 2020 年和 2021 年，长城汽车发布两期股权激励，授予对象超过 1.2 万人，覆盖 50% 的核心员工。这在魏建军眼里是机制创新，打造一个相对公平的赏罚机制，去激活每一个人的创新力。
可假若人人都是未来主人翁，长城汽车必然乱套。魏建军接连落下了第二颗棋子，组织创新 “特种部队”。他把组织划小，从集团军作战的大开大合，变成 “一车一品牌一公司” 的特种作战群。围绕一款新车，组成一个作战单元，由队长统一指挥，组员有开发、传播、项目管理等等，犹如一个小创业公司去作战、去经营用户。
魏建军提出，要让听得见炮火的人去决策。“员工要在实战中得到锻炼，管理者要 前线作过战，能够听到炮火声，能够真实的听到用户的心声，与用户玩到一起”。
长城汽车旗下的欧拉品牌自主确定了品牌定位，做全球更爱女人的汽车品牌。哈弗在互联网上给新车征名，由用户一票又一票选出了 “哈弗大狗”。变身 “特种部队” 群后的长城汽车，变得更互联网。
从大公司的架构转变为三四十个作战单元，没那么简单，需要强劲的后勤支援。魏建军所建设的是一个 “强后台、大中台、小前台” 组织体系。强后台是要储备优质、前沿的技术还包括人力资源政策、充分授权等，做好后勤工作；大中台是商品研发类和营销网络等支援部门；小前台就是 “一车一品牌一公司” 的 “特种部队”。在人才选拔上，魏建军的原则是坚持从 “战火” 中提拔人，不拘一格、各尽其才。
他要求长城汽车尽可能的重视年轻人的作用，虽然年轻人比较稚嫩，但是很拼、很活跃。尊重年轻人，是让企业基业长青的活水。所以，魏建军极力推动 “全球人才活水计划”，让年轻人到最艰苦、最有挑战的地方去锻炼。
未来是年轻人的，世界是年轻人的，产品也是要做给年轻人的。
居危如何思变
2018 年，知乎上有个问题获得了五百万的浏览：“中国汽车品牌的进步一日千里，但是大而不强的模式依然难以令人信服。在技术和实力方面，走在前列的自主品牌什么时候可以与丰田、本田等邻国品牌一较高低？”
这个问题的标准答案，日本车曾亲自 “回答” 过。从 1937 年丰田汽车正式成立起，丰田就在美国车的阴影下苦苦追逐。丰田成立第一座汽车工厂——举母工厂，在布局上完全参照美国福特。1950 年起，丰田高层管理人员频繁赴美，在内部掀起向福特学习的浪潮。
丰田英二被誉为丰田中兴之主，他在参观完福特后，在考察报告中质疑了世界上最先进的流水线生产：那里的生产体制还有改进的可能。他基于福特的流水线生产，提出了精益生产模式。1950 年-1960 年，十年间丰田凭借 “师夷长技”，初步建立了现代化的生产体系，积累了产品开发、管理、销售、技术的经验。
1961 年，丰田主动向福特递交合作的议案，福特董事会却高傲的否决掉了。那时的丰田已经具备了完整的汽车工业体系，还专门设立了用于技术创新孵化的丰田中央研究所。他们距离和美国车扳手腕，只差一个伟大的产品。1966 年，丰田用颠覆性的轿车产品卡罗拉登上了历史的潮头。这款车在日后成为了汽车史上最伟大的产品之一，寿命超过半个世纪，是全球单一销量最高的车型。
卡罗拉低廉的价格、精致的外表成为了日本车打败美国车的 “花之冠”，其成功的法则是 “以市场最需要的汽车为根基，再以把丰田技术的全部精华展现给世界为理念。”
今天的中国车已经走完了丰田从 1937 年-1966 年走过的黑暗追逐之路。从过去的 “市场换技术” 到群雄并起的 “电动车” 时代，中国汽车品牌距离打败丰田、本田，最关键的问题已不再是技术、营销、生产和管理，而是颠覆性的伟大产品，如同当初的卡罗拉轿车一样。
2020 年，魏建军在长城汽车三十周年时很严肃地说道：“如果我们还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的一定是我们。如果我们不敢冲破规则，那么规则很快就变成创造的牢笼。” 这个变化既有外部环境从燃油车时代走向新能源时代，也有技术用硬件为王到软硬结合的智能时代，还有消费者需求从既要面子、又要里子变成颜值、个性为先。
而马斯克带领特斯拉在产品上的成功，加速了这个颠覆性的变化。魏建军很清晰的认识到了特斯拉在智能化与品牌上的价值，“我认为这是一个技术时尚型消费。你不开个特斯拉，不体验体验它那个智能，就觉得有点土鳖和 Out 的感觉。” 所以对于长城的变化而言，不是模仿改进，而是创造出符合时代的颠覆性产品。
魏建军在打造爆款产品上有独特风格。比如皮卡长城炮，这款由魏建军亲自起名、logo 亲自设计的产品在上市前，竞品的销量最多月销千量，而长城炮却月销上万。在一次内部讲话里，魏建军吹响了向上进攻的号角：“在中国，凭借智能化和电动化换道超车的机会，也只有这三、五年的时间。抢跑的机会只有一次，快，才能保值，慢了就等于贬值。抢占先机，获取资源，至关重要。”
在行业巨变的当下，魏建军在全公司掀起大变革，是 “不留退路，方有出路” 的背水一战。这既是他从创业到今天转型一直恪守的产品观，也是时代留给中国汽车产业的最佳一战，也是最后一次机会。