郑立业：企业该找怎样的“品牌战略”公司（下）？
我们为什么不聚焦某个行业，成为一个“专业”的品牌公司？或者聚焦餐饮，或者聚焦饮料食品，或者聚焦物流，一度有质疑道：你们都不懂得聚焦行业，又有什么理由能要求客户聚焦呢？
我们的回答是；我们聚焦于企业的品牌战略，确切说是“心智战略”。但这种答复往往难被理解。在外人看来，只有聚焦在看得见的实物和行业上，方可以称之为聚焦；而聚焦一种理论，还是显得过于宽泛。
定位理论的研究者非常精准地将聚焦分为两种形式：“细分”和“分化”。其中提到了菲利普科特勒的核心：STP营销——即细分（segmenting）、目标（targeting）、定位（positioning）。细分是STP营销的关键概念。
而分化是“定位之父里斯发现和论证的商业中最伟大的力量。分化成为继定位之后定位理论中最重要的概念，它揭示了商业中打造品牌的最大秘密，被称为品牌之源。”
细分和分化有何不同？
细分立足于找到目标市场，是从顾客需求出发，之所以要对市场进行细分，是因为构成市场的购买者在某一方面或几个方面存在差异，这些差异形成细分的基础。分化立足于商业竞争，是从顾客的心智出发，从心智中的既有品类发展出能被心智接受的新品类。新品类和老品类形成竞争关系。
建立在市场细分化基础上的目标市场规模、成长性和赢利性，科特勒认为可以被明确衡量，而通过分化开创的新品类的市场大小通常无法被准确预测，如果分化符合市场趋势，则前途无量；如果只是一种时尚，则只能是昙花一现。
STP中的定位是为着更好地满足目标市场的需求，对产品或服务本身的差异化（更好、更新、更快、更便宜）的确定。虽然后来的科特勒《营销管理》版本中提到了“在目标顾客心目占有一个独特的位置”，但体现顾客导向和忽略心智的细分、目标市场选定大大地限制了实现这种定位的可能。而定位理论中的定位不是指对产品或服务本身做的事，而是针对潜在客户心智中的观念所做的事。它寻求的差异化首先是心智中的差异化。利用分化开创新品类是找到这种位居第一的差异化的最佳途径。
举例说明：食醋中的人工酿造醋和合成醋，是分化的品类；而饺子醋、拌菜醋都属于细分。白酒中的绵柔型属于分化，但商务、政务、婚庆就属于细分；汽车中的驾驶机器（宝马）、乘坐舒服（奔驰）以及安全（沃尔沃）属于分化，能够占据一个强大心智资源，而家用汽车与和商用汽车就带有一定分化的痕迹，对跟随品牌来说就不容易抢占市场。
我们引入如此大的篇幅来论证我们为什么聚焦，并不是说细分没有市场或者必死，而是坚持企业最大、最重要的战略在于分化，在于寻找市场的空白区域，而非需找区域内的“空白点”。
从这个意义上看，家具行业、食品行业、家电行业的品牌服务公司属于细分的结果，但是，企业战略、品牌传播、广告公司等类别源于分化。这也是我们为什么将“心智战略”称之为聚焦的原因。
难道聚焦理论一定比聚焦行业做得更出色么？
也不尽然，很多细分下的品牌服务公司也作出了卓越的成绩，为企业的发展和行业的壮大贡献颇多。但这是在品类竞争不充分阶段，或者在新工具、新行业的发展的黄金时期，整个市场的需求量递增的前提下，细分行业可以帮助更多中小企业学习大企业的经验，快速填补市场的需求。甚至可以帮助从零起步的企业快速掌握行业的基本动作，缩短起跑的周期。但是，当市场来到充分竞争的阶段，企业规定动作的高度雷同就会使其丧失优势，这时，经验反而成为累赘，壮士断腕的颠覆成为战略调整的必攻方向。
从实例看，尽管细分出来的聚焦行业的品牌公司数量众多，其旗下案例的级别却难以企及“什么都做的公司”，无论国外的奥美、电通，还是中国的叶茂中、成美，他们都没有聚焦行业，却成就一个又一个不同行业的大品牌。今天他们成就王老吉的战略，明天就会是老板抽油烟机，后天可能会是某个汽车品牌。他们在以一种聚焦的理论做事，这种理论基于普适的市场规律、消费者消费心理。
聚焦行业，在很大程度上不是聚焦创意，而是聚焦生意。
我们会发现，一个聚焦餐饮的品牌战略公司，旗下有众多案例，但规模都很相近；一家专注农产品的战略公司，他们能够将每个客户服务的像模像样，但再往前走就变得十分困难；一家在快消饮料市场颇有行业大咖范儿的战略公司，总能将饮料市场的数据信手拈来，对趋势高瞻远瞩，但是对中小企业来说，很难被复制成下一个经典中的经典。
诚然，我们并不以百战百胜为成功的唯一标准。事实是，除了战略，还有很多因素决定着一个品牌和企业的成败。我们只是信奉这样的理念：当一个品牌服务公司对行业极其熟稔，那么就很容易成为流水线作业。而企业品牌战略对唯一性的要求，恰恰是流水线无法达成的。
我们接触过很多中小企业老板，他们的经营介于家庭作坊和工业革命之间，尽管适应了互联网的浪潮，却被“移动互联网”拍得再次晕头转向，于是，听课学习成为他们不甘人后的途径。他们确实非常好学，问题来了，不止一个老板向我们谈起：听得越多，越糊涂。“听起来都挺有道理，但是道理和道理有的是完全对立的”。
这是不同的战术经验总结者向他们展示了自己的角度。而我们坚持的，并非无视那些凝练的经验，而且在缺乏核心战略的前提下，任何战术都是有道理，也可能失败。在你的产品没有进入消费者大脑之前，任何帮你进入市场的经验都不那么牢固和充满底气。
事实也是，随着经济理性的回归，暴利行业的生存空间越来越小，充分竞争将成为常态。要想在竞争中获胜，“创新”尤为必要。而创新本身就是“经验”的天敌！
腾讯《大家》之《经验也许是这个时代最无用的东西》一文中就提到“有人曾说，在大数据时代，你只需要两样东西，一是数据，二是忘掉你的经验。甚至有人说，没有经验就是最大的经验。这么说也许会与让许多大学毕业生头痛的人才市场现状不符，许多企业不是强调只招有经验的吗？可是，当你仔细观察那些新行业、新企业时，就会发现，过往经验压根不支持他们的创意，甚至是一种阻碍。”
易道源将企业的“经验”分为两类，一类是经营管理层面的，我们称之为“规定动作”，做餐饮的要明白基本的菜品口味、选址装修、采购后厨、服务培训等，这些经验可以从成功的餐饮品牌中拿来；另一类是品牌战略层面的，我们谓之曰“自选动作”，自选动作对每个企业来说一定是唯一的，不能复制别人也无法被人复制的。金百万做大众烤鸭成功了，你也将战略锁定为大众烤鸭，即使完全复制他的经验，也不会成功。恰恰相反，在战略层面，“越像领导者，越难赚到钱”。（参见易道源《越像领导者 越难赚到钱》一文）
在这个意义上说，聚焦于某个行业的品牌服务公司也好，专注于某个行业的专家学者也好，他们秉持的经验一方面有益，让你快速复制经营管理上的“规定动作”，使企业具备有序的运营；另一方面有害，他们告诉你学习领导品牌，老老实实地做一个合格的跟随者，累并快乐的感觉，很难体会到。
正如我们在《跟着行业跑 老是会摔倒》一文说的那样：一个企业是要在行业内脱颖而出，如果依靠行业经验亦步亦趋，就避免不了步步维艰；一个企业是要发现数据中的空白点，迅速占领，做大做强；而不是哪儿的数据诱人往哪儿钻；一个企业懂行业是“规定动作”，可以把企业做得像模像样，中规中矩；但要鹤立鸡群，必须要依仗“自选动作”。
因为，经验可以帮助行业发展，但经验对具体的企业和品牌是无用的，甚至是有害的。对企业来说，真正的需求从来不是用来满足的，而是用来创造的。