文 | 丁波 张文政

编辑 | 杜博奇

一匹黑马的闯入，打破了中国酒店行业的平静。

进入中国一年半，发源于印度的OYO进驻了大陆近300个城市，上线7400家酒店、34万间客房。相比之下，华住用了15年时间才在全国403个城市开垦出4230家酒店、42万余间客房。

OYO的爆炸式增长，离不开资本的推波助澜 。

去年9月，OYO宣布获得10亿美元融资，其中6亿美元投入中国大陆的扩张，这也创下了中国酒店业单次融资纪录。一个月后，东南亚最大网约车公司Grab向OYO投资1亿美元。2019年2月和4月，OYO又分获滴滴的1亿美元投资和Airbnb逾1亿美元投资。

据公开信息，OYO创立5年多来融资总金额已达到16.5亿美元，估值达到50亿美元。

然而，剥离这些华丽的数字，我们看到了OYO鲜为人知的另一面——加盟业主的怨声载道、竞争对手的围追堵截、公司内部的派系争斗，以及被数字单方面驱动的员工。

“没什么感觉，有它没它都一样”

杭州一家“OYO和悦酒店”的老板娘表示，店之前叫“和悦酒店”，一直作为单体酒店在市场上独立运营，加入OYO后，对方会提供标准化培训和运营服务，不过目前不收取加盟费和系统使用费，仅收取不高于10%的订单佣金。

在杭州，挂牌OYO的酒店共有44家。除了3家为直营店，其余均为加盟店。

原本，这些酒店就是分布在城市各个角落里的散兵游勇，有着各自的生存方式，它们之间唯一的相同点，或许就在于不够标准化，形不成品牌张力。以至于在房源规模、入住率、客单价、品牌认知度等方面，也与如家、七天、汉庭等经济型连锁酒店有着不小的差距。

如今，它们被OYO规划化地组织了起来，它们挂上OYO的招牌，接入OYO的系统，服务和卫生也要达到OYO的标准。OYO甚至专门指派了运营经理来协助它们的日常运营。

不过，“OYO和悦酒店”的老板娘表示尚未感受到OYO的品牌效应，“没什么感觉，有它没它都一样。”从去年加盟到现在，“OYO和悦酒店”的订单仍以散客为主，携程等网络平台也导入了一部分客流。相比之下，直接从OYO过来的比较少。运营经理的作用也几乎感受不到。

对于这个来势汹汹的现象级酒店品牌，很多单体酒店的经营者直言并不太了解。OYO的业务人员曾向他们许下“加盟后入住率逐月翻番”之类的海口，至少目前也并未真正兑现。

杭州一家特锐酒店的陈老板表示，自家的订单主要依靠飞猪、携程、美团等第三方平台。一旦加盟OYO，就面临着被美团下架的困境，在携程上则需要去掉名字中的“OYO”字样才能上线。这样一来，从订单量和品牌两个角度来看，加盟OYO的吸引力下降了不少。

OYO和陈老板轮面谈了两轮，最终还是没有说服他加盟。

“只为了追求业绩嘛，根本不考虑盈利”

2013年，OYO创立于印度，迅速成为南亚最大的连锁酒店集团，并快速扩张到中国、英国、西班牙、阿联酋和日本等国家。

2017年11月，OYO在深圳上线了中国第一家酒店。之后的一年，中国大陆成为它在全球扩张速度最快、规模最大的市场。2018年，OYO中国CFO李维曾透露，OYO进入中国大陆一年的时间中，平均每3小时开一家店。

根据官方资料，主导这一切的高管团队多数人没有酒店从业背景，OYO中国CFO李维来自神州租车，首席收益官朱磊来自百威英博。OYO创始人兼CEO Ritesh Agarwal只是一个25岁、喜爱旅行的年轻人。这些都给OYO增添了传奇色彩。

OYO有一套相对完整但未在国际市场充分验证的生长逻辑——依靠特许经营、委托管理，进驻单体酒店，通过提供有“OYO”标识的门头、布草等低成本、短周期的软装改造，扩大规模并获取品牌认知度，从而拿到更多投资。同时，发力管理运营，让更多酒店签约。

当一个公司把焦点集中在规模效应上时，管理、开支、KPI等都会围绕它来构建。不过，粗放的扩张不可避免地催生了一系列问题。已从OYO离职的杨龙告诉天下网商记者，很多城市的酒店改造工程没完成，有的酒店根本没签约。

为了迅速跑马圈地，OYO在中国大陆采用了与ofo、摩拜相似的“开城模式”。这一模式下，OYO在不同地区招募人员、组建数支小规模的市场开拓团队，他们的唯一工作就是：在一定时间内完成某座城市的签约指标，再转战下一座城市。

开城团队相当于市场拓展的先头部队，他们签约的酒店，交给后续跟上的落地执行团队接手，由城市经理统管地推、运营等全盘业务。杨龙就隶属这一团队。

“他们（开城团队）是为了数据而数据，工程没有完成，甚至根本没有合作就说上线了，然后印度人又不可能到实地考察，就觉得开城团队好牛逼。”杨龙说，“执行团队刚开展业务，数据不可能有开城团队那么多，运营的结果印度人也不关注，而且短时间内结果也不可能那么明显……最后出现了分歧，印度人就把执行团队的负责人给 ‘干掉’了。”

落地执行团队的不满在于，开城团队为了完成“签约数”这一指标，签下品质不高的酒店，为后面的运营带来难度。另外他们认为，基于开城团队“不惜任何手段”完成了签约指标，管理层自然对落地执行团队有同样的期待。

但前OYO运营总监王文表示，自己是酒店行业出身，深知一些硬装差、位置不佳的单体酒店想要提升入住率很难，他不希望为了完成签约数降低准入标准。前OYO工程经理朱明明也表示，“30间（客房）以下的酒店你投入的改造费用远远是收不回来的。”

不过，据多名OYO离职员工说，后来管理层放宽了“至少要有30间客房”的限制条件。

杨龙回忆，“有些酒店的质量太烂了，就是说签了之后百分之百会退加盟的，但领导说 ‘没关系，反正现在只要上了就可以，后面我不管’。懂吗？就是说签一千个，可能有两百多个肯定是百分之百下线的，酒店品质有问题，甚至有的酒店破得都不成样子，然后有的酒店甚至有涉黄，但他说先上。”

与其说，矛盾存在于开城团队和落地执行团队之间，不如说是“先考虑规模，再考虑利润”与“先精细化运营，再复制”两种思维之间的冲突。

这种冲突造成了公司派系之间的争夺。多名OYO离职员工表示，“关系”和“出身”在OYO很关键。朱明明说，一个人的能力可以不那么重要，重要的是“听话”。他指出，在OYO内部，传统酒店出身的人和“共享单车系”的矛盾很突出，“这些公司你也知道，前期也只为了追求业绩嘛，根本不考虑盈利、成本这些。”

一位据多名离职员工称“因政治斗争离职”的OYO高管，电话回复称，“现在外面有很多报道，那些报道by and large都是比较客观的，仅此而已。”

“神仙来了也完不成的入住率”

今年3月，名为“增长盒子”的第三方团队通过爬取OYO App（中国）数据，发现在线酒店数仅为4229，与OYO此前公布的7400相距甚远。

一名OYO内部人士说，“冲大数据嘛肯定要快。冲不到这么多数据，拿不到资本方的钱。”

多名OYO早期员工向天下网商记者表示，OYO前期签约时许下不切实际的承诺，造成后续落地执行团队与酒店之间沟通不畅，不被信任，酒店老板甚至会直接毁约，拒缴佣金。

杨龙说，“一开始一个AGM（酒店运营经理）服务一家酒店，后面酒店变多了，人（扩充）也没那么快，也有人力成本要求，那一个人可能负责两三家酒店，那你服务的质量肯定没以前好，这个没办法，公司又要数据，要入住率，人家入住率本来都30%，你一下子要求到80%，我觉得神仙来了也完不成。”

运营部门的考核主要有入住率、回款率、团队发展3项指标。根据王文的说法，OYO中国后来逐渐接受了入住率一时难以大幅提升的事实，对回款率的侧重开始超过入住率，“（公司）让我们叫业主老老实实地交钱”。

但是，酒店老板认为入住率没有提升，OYO抽成没道理。上述OYO内部人士称，很多时候为了完成公司指标，只好自己贴钱拆单、刷单。他坦承，这是“造假”。

前期为了追求速度给管理上带来了隐患，王文称，当初为了降低签约门槛，合同内甚至连违约金都没写。如果加盟的酒店拒不缴纳抽成，OYO也只能听之任之。

“酒店业弥漫着浮躁风气”

据媒体报道，中国酒店市场有1700万的客房，仅230万间完成了品牌化，品牌化程度仅15%。当华住等传统品牌酒店押注中高端市场的时候，OYO瞄准低端市场看上去一种聪明的选择。不过，这还需要经过市场的验证。

王文认为，“如果好做的话，为什么7天、如家、汉庭不去碰这些店？它们傻吗？”

舆论对OYO褒贬不一，有媒体称其为“酒店业的拼多多”，也有评论诟病其是个“贴”出来的巨头，品质堪忧。在王文看来，酒店运营得好不好，至少有渠道、定价、软装、硬装和服务管理几个维度，而罗马城并非一日建成，想赢就不能太急。

一位OYO内部人士表示，去年下半年，OYO曾叫停灯光改造，原因是成本过高。但以他多年的酒店从业经验看，这是提升体验的重要一环。

从外部的竞争环境看，OYO巨头环伺。华住旗下的“星程”、“海友”、“怡莱”，以及铂涛旗下的“非繁”、尚美生活旗下的“AAroom”等品牌均已入局。

一家直接对标OYO、名为“轻住”的创业项目也在3月完成A轮融资。据称，轻住已覆盖大陆65个城市的逾700家酒店。

中国旅游协会副会长兼秘书长此前评论称，“酒店行业弥漫着越来越重的浮躁风气，一些管理者似乎不大愿意去做那些艰苦的、短期内难以见效的基础工作。”

ofo的前车之鉴表明，OYO要补的课不少，要避开的险坑也很多，当然，它终归要回到一切商业的核心——运营能力上来，而这是一个急不得的过程。

（应受访者要求，文中杨龙、朱明明、王文皆为化名）