中国汽车合资40年：启示与反思
从拿来主义到本土开发
作者 | 葛帮宁
编辑 | Jane
出品 | 帮宁工作室（gbngzs）
1979年1月16日，中国改革开放的大门刚打开不久。经一位名叫沈坚白的美籍华人牵线，北京汽车厂开始与AMC（美国汽车公司，American Motors Corporation）就合资经营问题进行初次接触。
沈坚白是美国友升国际公司总经理，也是上海永安大百货公司老板的女婿。1972年尼克松访华后，他常回国宣讲国外先进理念。有一次，他讲解的主题是技术引进和合资合作，恰巧中国汽车工业奠基者饶斌也在现场，他对这个主题非常感兴趣。双方相谈甚欢，并建立了联系。
17天后，一机部和北京市政府就“关于北京汽车制造厂和美国汽车公司合资经营吉普车公司”联合上报国务院。报告呈至时任国务院副总理李先念处，经其批示后，再传阅给其他几位副总理。3月3日，余秋里、李先念、耿飚、王任重、谷牧、康世恩六位副总理批复“原则同意”。
1983年6月1日，中国第一家中外合资汽车企业——北京吉普汽车公司（简称北京吉普）成立（按照政府批文时间）。这个结果来之不易，中方没有跟美方打交道的经验，而美方对中国也不了解，谈判推进得颇为艰难，共历时4年半。合资企业里，北京汽车厂和AMC分别持股68.65%和31.85%。经过半年筹备后，北京吉普于1984年1月15日开业。
在北京吉普第一任副总经理赵乃林看来，跟后来如雨后春笋般涌现出来的汽车合资企业相比，北京吉普有很大不同。“当时社会上有很多舆论，比如合资企业为何还生产老产品？但中方的投资就是生产BJ212的厂房和设备……生产老产品，等于是拿老产品让美国人研究怎么管理、怎么运作，然后加工返销零部件出口创汇积累资金，引进技术，使产品更新换代。”
2012年，赵乃林在接受口述历史访谈时说：“后来我们才想明白，国家是拿这个厂做试验，从中总结合资经验。”
01.
与北京吉普相比，第二家中国汽车合资企业——上海大众（后更名为上汽大众）的谈判更为漫长和复杂。
上海大众应该感谢中国机械工业代表团。1978年11月，国家组织机械工业代表团对欧洲机械工业进行全面考察，涉及6个国家50多家企业及科研单位。历史就这么巧合，大众汽车集团总部狼堡本来不在这次预定行程之内，是代表团临时起意使然。
更巧合的是，在考察大众汽车集团前一天晚上的预备会上，时任国家计委副主任顾明向邓小平同志请示：轿车项目可不可以搞合资？小平同志说：可以，不仅轿车可以，重型汽车也可以。
后来我们会看到，这是一次改变中国汽车行业格局的历史性考察。
从1978年11月那个令人难忘的日子开始，经过6年30多次艰苦卓越的谈判，1984年10月，大众汽车集团在中国的第一家合资企业——上汽大众在上海安亭奠基成立。
谈判艰苦到什么程度？2007年，上海大众第一任董事长仇克接受口述历史访谈时回忆，上海大众项目谈了6年，有经验，也有教训，大致可以分为3个阶段。
第一个阶段，1978年底-1980年，按照国家规定进行谈判，重点是出口创汇、年产15万辆和80%出口，整个过程是“摸着石头过河”。后来条件发生变化，两年谈判徒劳无功。
第二个阶段，1981年1月-1982年。中方统一口径搞小项目，年产3万辆。其中，谈得最多也最棘手的是法律问题。这个过程中，还在较短时间内催生出中国第一部《合资法》以及实施条例。
真正谈合同是第三个阶段，1983年-1984年8月，历时一年零8个月，重点是谈合同、章程、技术转让协议，以及十多个副件。
压力很大。“我的胃炎是1982年落下的，心脏病是1984年落下的，有一次，我在德国狼堡医院还住了一个多星期。”仇克说，“如果说国外压力为30%，那么，国内压力就是70%……为什么用6年时间谈判？其中的具体困难和压力讲不完。”
上海大众签约7年后，时间来到1991年2月，所谓商场如战场，前后仅相差几分钟，大众汽车集团战胜美国另一位商业传奇人物李·艾柯卡（Lee lacocca）执掌下的克莱斯勒，携手奥迪公司联姻一汽集团，在中国成立第二家合资企业一汽-大众，当年9月1日开业。
从时间上看，第三家中国汽车合资企业当属广州标致。相关资料显示，它成立于1985年3月——也就是北京吉普签约1年零8个月、上海大众成立5个月后，总投资6.07亿法郎，由广州汽车厂、法国标致汽车、中国信托投资公司、国际金融银行、巴黎国民银行合作经营，这5家分别持股46%、22%、20%、8%和4%。
但与上述这些境况各异的合资企业相比，谈判最为跌宕起伏的应该是神龙汽车合资项目。从1986年9月提出“关于开展普通型轿车前期工作的报告”，到1987年9月向国家计委呈报“年产30万辆普通型轿车项目建议书”，再到1992年5月18神龙汽车在武汉经开区低调挂牌，二汽（东风公司前身）经历了五六年艰苦卓越的谈判，其中甘苦，冷暖自知。
帮宁工作室曾经做过述评——在中国波澜壮阔的轿车工业发展史上，东风公司一度走在行业前列：它敏锐地抓住时代机遇，率先向国家请战发展轿车。它策划并促成国务院发展研究中心在十堰召开“中国汽车工业发展战略研讨会”，倡导立足高起点，采取同跨国公司“联合开发、合资建厂、出口导向、进口替代”模式。它在北戴河会议上得到国家领导人首肯，准备按照经济规模规划，分期建设发展。
客观而言，前期进程速度很快。从1988年初国家批准二汽轿车项目建议书，到1989年5月，二汽完成对5国14个轿车生产企业的考察和比较；确定厂址和合作对象；完成项目可行性研究及评估工作；进行了四轮商务谈判，草拟合资合同，完成签约前各项准备工作。
按照规划，1990年二汽开始基本建设，1993年建成投产。只不过世事难料，二汽轿车合作项目推迟两年签约，致使其在对外合作中起个大早，赶个晚集。
“汽车行业的合资合作是解放思想、改革开放的重大成果和必然选择。当时争论极大，以今天的眼光看，焦点甚为可笑。”一位资深行业人士总结道。
谈判是一回事，治理又是另一回事，某种程度上，后者遭遇的压力和困境更甚。今天的人们很难想像，早期中国汽车合资企业中方管理者的沉浮命运。这是一个稍显沉重的话题。历史推进到今天，还有多少人知晓那些曾名噪一时的名字——上海大众第一任总经理方宏；神龙汽车第一任总经理宋祖慰；北京吉普第一任董事长吴忠良……
梳理这个特定历史阶段中国汽车工业发展进程就会发现，作为早期合资合作的铺路石，这些人的命运与所处时代紧密相连。他们才华出众，在风华正茂之年被赋予独特经历，因而命运迥异，有的甚至还付出了生命的代价。
这个过程中，有自杀者，有隐遁者，有身患绝症者，有英年早逝者……纵有千种鸿志，更与何人说？
02.
中国汽车工业对外开放的大门很快就轰然洞开。
继这些早期合资企业“摸着石头过河”的探索后，整个1990年代和2000年代初期，合资合作成为中国汽车工业最蔚为壮观的景象。德系、美系、韩系和日系——该来的都来了。跨国公司挺着硕大的脑袋，挟产品、技术和品牌之利器，在中国攻城略地，所向披靡。
他们与艰难成长起来的中国品牌，共同滋养出中国汽车工业长达20多年的繁华。
合资经营对中国汽车工业的贡献有目共睹。正如上述资深人士所言：“合资带来了一套基于市场竞争的现代工业文明，它包括但不仅限于思维方式、经营理念、产品技术、制造技术、方法流程、价值链管控、市场营销、品牌维护、绩效评价、员工管理等，这些一整套不同于刚刚从计划经济体制下学到一些市场经济皮毛的国有企业所熟悉的东西。”
“通过合资合作，学习世界优强汽车企业的先进技术和管理经验，对加速我国汽车工业的发展无疑有着重要历史作用。”一位执掌中国品牌多年的管理者由衷地说道。
一位跨国公司中方高管告诉帮宁工作室，合资合作帮助中国汽车工业建立起包括生产、制造、销售、零部件、质量保证、售后服务以及水平事业在内的一套体系。
“加入世界贸易组织初期，我们担心中国汽车制造业可能遭遇狼来了的问题，通过合资合作解决了。”但他紧接着补充道，“这个过程中，市场换技术的初衷没有很好地实现，中国品牌的研发能力没有得到根本性的收获。”
对于中国品牌的发展，上述中国品牌执掌者从两个角度进行解释。其一，从产业政策层面看，允许一家外资企业在中国有两家合资企业，同时，一家中资企业可以与多家外资企业合资，使得合资汽车整体数量太多，与中国品牌形成不对称竞争。
“合资初期，中国品牌在技术、产品、资本、运营机制及人力资源等方面处于绝对劣势，所以一直处于被挤压状态。”他说。
其二，从合资企业微观层面看，多年来我国乘用车的巨大市场红利，某种程度上消磨了合资企业中方自主创新的斗志。值得警惕的是，在引进外方技术和产品过程中，还容易滋生技术腐败。这方面的案例并非没有发生过。
尽管外界一度拿着最大最具潜力的中国市场，拿着年年攀升的产销数字造势，但华丽的外表始终无法掩盖事实的苍白。发生在合资企业里的真实场景往往是——为了各自利益，他们或争吵，或斗争，或妥协，或屈服。
现实是，较长时间以来，在跨国公司全球产业链条上，中国汽车合资企业的角色更像一个“世界工厂”。产品、技术和品牌被牢牢掌握在外方手中，我们生产制造销售，并向对方支付昂贵的知识产权费。
这几乎是所有中国汽车合资企业曾经或者正在面对的问题。原因不难理解，“合资合作的过程，其实就是泊来的文明成果与中国实际结合的过程。”上述行业资深人士说，初时冲突、磨擦剧烈；中间进入合作甜蜜期；后面可能进入审美疲劳期。
对于合作甜蜜期，双方自然乐见其成。进入审美疲劳期后会怎么样？该行业资深人士因此警告道，中方坚持共同再创造合资公司文化，坚持对合资公司具有不可或缺的独有贡献，合资合作就能运行在健康的轨道上。“否则，简单的拿来主义、合作生态失衡、缺乏超越合资合作的长远追求，钟摆效应的日渐式微就很难避免。”
中国汽车工业现状为此提供了注脚。吉利汽车、长城汽车、长安汽车以及比亚迪等中国品牌领头企业风头正健，当然，这并不排除他们早期从合资企业里挖走很多技术人才和管理人才。但以蔚来、小鹏和理想为代表、在全球汽车行业中具有一定影响力的新造车势力们，似乎也没有直接从合资企业中获得收益。
亦因此，上述那位跨国公司中方高管认为，合资企业已逐渐从中国汽车行业的主导力量，变成中国汽车行业的力量之一。就像家电行业走过的路程，中国品牌将成为中国汽车行业的核心力量。
他甚至颇为激进地预测：“中国品牌要逐渐走向世界，这个趋势已经比较明显。这是其一。其二，现在中国品牌已经不怎么从合资企业去挖业务骨干和高级经理人才。从这个意义上讲，合资企业在中国汽车行业中将处于配角角色。”
是在危言耸听吗？
尽管现在，我们还无法对主角还是配角给出一个清晰的答案，但可以确定的是，那些曾经在中国攻城略地所向披靡的合资企业们，都不得不严肃面对新一轮周期，在大变局时代重新寻找自己的定位与坐标。
03.
因为时代变了。
历经百年激荡后，汽车已被深刻改变。这个时代，汽车被重新定义；电动汽车正在改变世界；电动汽车创新的颠覆性，成为这场影响深远的汽车革命的核心。这个时代，全球汽车产业的场景和跑道已经改变，而这个跑道上的先行者是中国——这些都已成为行业共识。
另一个行业共识是，中国新能源汽车引领产业变革上半场，智能网联汽车成为下半场竞争焦点。身处这样一个新汽车时代，中国汽车合资企业需要怎样的航海图与指南针？它们如何找到一条最适合自己发展的道路？
换言之，中国汽车合资企业下一步怎么走？
一位深耕合资企业20年的中方高管给出的答案是，合资企业再往下走，外方股东会逐渐地越来越多地从一个“股东方+技术来源方”演变为一个股东方，甚至会越来越多地淡化为一个投资者，以股东身份管理合资企业。而中方股东或者合资企业自主主导能力将逐步加强，这是中方企业努力的结果，也是时代发展的要求。
他认为，未来合资企业的产品和技术来源，将在由合资外方提供这一单一来源基础上，再增加3个来源。
一是，合资公司自身输出产品和技术。经过20多年发展，比较健康的合资企业大都拥有几千人规模的技术中心，这些人才可以充分利用起来。二是，用中方股东的产品和技术反哺合资公司。最典型的是例子就是，广汽集团向广汽本田和广汽丰田输出新能源汽车。三是从市场上购买产品和技术，或者与第三方进行合作，比较明显的就是华为模式。
即使预测合资企业的定位或将转为配角，但上述跨国公司中方高管并不认为，合资品牌在中国的地位会很快消失。“合资企业应该成为国际品牌在中国的分中心，而不是一个分支。唯有这样，才能真正帮助国际品牌在中国发展。”
分中心与分支虽然只有两字之差，但意义却不可同日而言。所谓分中心，根据中国市场的需要而自主呼应；所谓分支，则是总部决定什么，就干什么；总部决定怎么干，它就怎么干。
那么，如何才能做到是分中心而不是分支？“最重要的是本地化。”上述跨国公司中方高管迅速作答。比如合资企业立足中国市场，根据中国消费者需求，提供更多本土化产品。
但“本土化”这三个字说起来容易，要真正落地却相当困难，有时甚至需要突破多重枷锁。原因很简单——跨国公司遵循的是全球化游戏规则，包括产品一致性、技术一致性，甚至管理一致性等。每个区域市场都只是其全球产业链条中的一环，条条框框都不能突破。这是一方面。
另一方面，当全球化和土化发生冲突，从自身安全角度考量，跨国公司们大概率不会为了某个区域市场的现地化而去改变其游戏规则，因为既定的游戏规则（全球化）肯定不会犯错。
以供应链为例，其核心在于是全球优先还是中国优先？对合资中方来说，自然是后者。“比如合资公司通过全球采购可降低成本20亿元，但这20亿元中国并没有分享到，某种程度上，甚至可能是牺牲了中国市场的利益，让跨国公司全球受益使然。”一位合资企业中方高管举例道。
合资外方的表述则更为直接。为什么全球统一？主要是节省开发费用。“如果只是中国市场采用某个产品，而其他区域市场又用其他产品，我们会尽量避免这种情况。因为采用中国市场解决方案，受益者只是当地，其他市场并不受益。采用全球统一解决方案，根本原因就是降成本。”一位负责采购的合资公司外方高管告诉帮宁工作室。
一位中国市场占全球业务近三分之一的跨国公司CMO（首席运营官）告诉帮宁工作室，他们在每个区域都有自己的商业计划，同时还有全球商业计划，管理层做决策时，一般会先认真考虑区域情况，以及当地消费者预期和交付成果等因素，但不会因为某个市场规模较大就给予过度关注。
这说明了什么？“我们不会把中国市场放置于其他市场之先，也不会把其他市场放置于中国市场之先。”该跨国公司CMO说，“我们会做出公平的决定。中国市场对我们至关重要，我们会始终确保中国市场在正确的时间和正确的内容上获得决定权。”
有没有可能国际品牌独自在中国本地化？“逻辑上也可以，前提是外方能建立本地化团队，且融入本地化文化。”事实是，市场已经交出部分答卷，如中国汽车股比政策放开后，宝马增持华晨宝马股比、大众汽车集团增持江淮大众股比、悦达起亚增持东风悦达起亚股比等。至于具体效果，还需做进一步观察。
当然，合资企业也可以做到双赢——中外双方一起完成国际品牌的本地化。目前看，这或许是最好的选择。此过程中，双方坚持市场优先，用户第一原则。中方充分发挥更深入理解中国市场，更好地与中国用户交流互动的优势。
但对中方来说，这也有可能成为一把双刃剑。帮助国际品牌与中国用户结合，从促进全球汽车行业发展角度，双方雨露均沾，各得其所。从狭义角度，国际品牌越强，中国品牌压力则越大。硬币的另一面，从广义角度，在一个开放的市场里，只有多元化发展，才能让中国汽车行业更富生机与活力。
还应该看到，以新造车势力为代表的一些企业，站在用户思维角度，与用户交流共创，做用户的精神领袖。这套创造品牌的方法，是中国汽车行业对全球汽车行业的贡献。国际品牌在中国，如能与这些本土化的创新性的行业实践相结合，对推动其发展显然大有裨益。
时移事易。中国汽车工业激荡70年，合资企业引领风骚近30年。新汽车时代，合资企业如何闯关？是沿着既定路线去开拓新航向，还是在彻底变革中迎接新生？关键在于变革的雄心与行动，否则就只能带着镣铐跳舞，抖落全部家当。
但愿不是杞人忧天。