雷诺日产深度解析：法国汽车工业及跨文化企业联盟研究

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前言

本篇报告复盘了法国汽车工业和雷诺公司的发展历程，分析了日产公司陷入危机的原因，最后分析了雷诺-日产联盟合作成功的原因。随着全球汽车行业的竞争进一步加剧，未来跨国企业的之间的联盟和并购将增加。我们认为企业进行跨文化合作时，可以借鉴雷诺-日产联盟的成功经验。

法国汽车工业在 80 年代遭遇衰退，以雷诺为代表的车企改革重获新生。法国汽车工业开始于 19 世纪 90 年代，20 世纪初向美国学习，最终形成了独具“法国风格”的汽车工业生产模式。二战曾重创了法国汽车工业，战后，法国政府对汽车产业进行干预和规划，优化了产业结构，同时法国企业准确的把握了战后市场需求，推出了经济性车型，之后又进一步丰富了车型的品类，法国汽车工业快速发展。到了 80 年代，在全球汽车市场需求饱和、法国国内宏观经济下行、相关政策带给企业压力、法国车企的战略失误以及日本竞争者的崛起等一系列因素的交互作用下，法国汽车工业结束了之前的繁荣，法国车企处于改革的边缘。以雷诺为代表的法国汽车制造商通过各项改革措施，将带领法国汽车工业进入一个新的发展阶段。自 20 世纪 80 年代中期，雷诺经历了两次危机，聚焦核心业务，提高了产品质量、实现了精准营销、完成了民营化的过渡、降低了产品成本，从一个毫无竞争力、濒临破产的亏损企业，转型为一个兼具竞争力与盈利能力的汽车集团，成为世界汽车行业中效益最好的公司之一。

日产早期发展势头强劲，90 年代陷入经营危机。日产自诞生开始便不断完善生产能力，产量逐年增加，发展势头良好。虽在二战期间受到战时经济限制，发展曾陷入停滞，但战后调整和恢复快速，主要通过提升产品力和注重技术开发使企业进入了高速发展期，日产成长为世界级的汽车公司。20 世纪 90 年代，受宏观因素影响，日本汽车企业遭遇强烈打击，日产在此期间不仅未迎合市场和需求的改变，反而暴露出自身的一系列问题，包括产品力下降、推出 SUV 和皮卡等新车型过晚导致错失发展良机、海外市场策略失误分散企业资源、过度依赖借款筹资使负债和财务费用升高、采购和销售体系混乱成本高昂、内部治理混乱导致员工工作效率低下和积极性极低等一系列问题，辉煌一时的日产陷入经营危机，一度濒临破产。

雷诺-日产联盟成立，雷诺与日产焕发出新的活力。1999 年雷诺-日产联盟成立之后，首先对日产进行了大刀阔斧的改革，包括偿还债务、关闭工厂提升产能利用率、建立跨职能小组提高跨部门工作效率、推出新车型提高产品力等，完善了企业结构、供应链和销售网络，不仅使日产提前一年实现了全面复兴，而且使之后的业绩不断增长，企业加速渗透新市场，实现了跨越式发展。同时，雷诺充分发挥与日产的协同作用，加速了全球布局、优化了供应链，通过技术交流提高了产品力。雷诺和日产共同建立了采购、生产、销售等一系列组织，使成本大幅降低，双方均通过紧密的商业合作获益匪浅。2005 年雷诺-日产联盟在销量上已位居全球汽车制造商第四。

第一部分复盘法国工业及雷诺公司发展历程

本部分回顾了法国汽车工业从诞生以来到 20 世纪 80 年代的发展历程，分析了 80 年代法国汽车工业面临的危机及形成危机的原因。之后复盘了法国主流汽车公司雷诺，80 年代以来通过多项改革措施应对危机、重获新生的过程。

一、法国汽车工业的历程（19 世纪 90 年代-1985）（略）

本章主要介绍了法国汽车工业自 19 世纪 90 年代诞生到 20 世纪 80 年代的发展历程。

法国汽车工业早期（19 世纪 90 年代-1978）：法国汽车工业自诞生起辉煌一时，此后经历一次又一次的冲击，在二战之后反思错误，采取有效的调整措施恢复重建，从 50 年代开始重返辉煌。

法国汽车工业衰落期（1979-1985）：第二次石油危机的爆发将法国汽车工业的脆弱性彻底暴露，在国内外各种因素的共同推动下，法国汽车工业结束了长达二十多年的繁荣，逐渐走向衰落，法国汽车企业处于改革的边缘。

法国汽车工业自诞生以来，辉煌一时，经历了被美国超越、国内产业危机以及战争的重创，在战后恢复中进行反思，实施了一系列改革措施，在 20 世纪 50 年代成功重返辉煌。到了 80 年代，在全球汽车市场需求饱和、法国国内宏观经济下行、相关政策带给企业压力、法国车企的战略失误以及日本竞争者的崛起等一系列因素的交互作用下，法国汽车工业结束了长达二十多年的繁荣，自 80 年代起逐渐走向衰落。这是法国汽车工业自二战以来面临的最严重的衰退，甚至到了 80 年代中期衰退仍在持续，法国车企处于改革的边缘，以雷诺为代表的法国汽车制造商将带领法国汽车工业进入一个新的发展阶段。

……

二、雷诺：经历危机，重获新生（1986-1998）

本章主要介绍了法国雷诺汽车自 1986 年到 1998 年的发展，这段时间分为两个部分：

80 年代第一次危机及应对（1986-1993）：80 年代，自身的脆弱再加上外部环境的打击，雷诺陷入生存危机，此后凭借紧缩开支、全面质量管理与营销策略的调整，雷诺逐渐恢复，并实现了长达 9 年的持续盈利。

90 年代第二次危机及应对（1994-1998）： 90 年代，雷诺实现了民营化，但是由于高昂的汽车成本难以应对市场价格竞争，陷入了第二次财务危机，此后通过降低成本的有效举措，雷诺的盈利能力迅速恢复，并在 1998 年实现创纪录利润。

2.1 雷诺的诞生与早期发展

1898 年，20 岁的车辆工程师路易·雷诺(Louis Renault)和他的兄弟在法国巴黎郊外的布洛涅-比扬古（Boulogne-Billancourt）创建了雷诺公司（Société Renault Frères），开始了一段汽车史上的传奇。雷诺最初专门生产私家车和出租车，后来凭借在赛车方面的成功而享誉国际。在第一次世界大战期间，为应付战争需要，除了汽车，雷诺还制造了许多卡车、轻型坦克和飞机。一战为雷诺跻身工业巨头之列提供了机会，在一战结束之后，雷诺成为法国第一大工业企业，攀登至法国工业的顶峰。1922 年，雷诺成为一家有限公司，推出首条机械装配生产线，在乘用车和商用车领域发展迅速并取得了长足的进步，在法国和国外建立了许多生产中心，逐渐成为法国市场的领导者。因为在第二次世界大战期间雷诺为纳粹生产军火，二战结束后雷诺被收归国有，成为雷诺国营公司，更名为 Régie Nationale des Usines Renault。在国营化之后，作为国家重建努力的一部分，雷诺迅速反应，推出的 4CV 小型轿车曾风靡一时，成为法国第一个销量过百万的车型。从 1960 年到 1970 年，雷诺扩大其产品范围，特别是推出的雷诺 4 号和雷诺 16 号，取得了空前成功，扩大了雷诺的市场版图。从 70 年代到 80 年代中期，雷诺采取工业、金融和服务业的多元化战略，大力推进其工业和商业活动的国际扩张，这也为雷诺在 80 年代陷入严重的生存危机埋下了伏笔。

2.2 80 年代第一次危机及应对

2.2.1 濒临破产，陷入生存危机

雷诺自 1981 年开始陷入亏损，到 1984 年亏损 120 亿法郎，1985 年亏损 100 亿法郎，两年加起来的亏损高达 220 亿之巨，雷诺陷入自诞生以来最严重的生存危机，濒临破产。此次生存危机不仅受法国汽车工业衰落的宏观环境影响，也和雷诺自身的发展问题与经营的脆弱性有关。

多元化战略导致巨额的资本开支，分散了企业的资源与精力，致使汽车质量不佳。20 世纪 70 年代末，由于汽车市场的需求随经济发展呈周期性的变化，雷诺一度认为应该多元化发展非汽车业务，避免单纯依赖汽车业务。因此，雷诺广泛布局其他业务领域，例如炼钢、铸造、工业用橡胶、信贷和设备中长期租赁业务等，旨在从汽车以外的产品中获得半数以上的营业收入。从企业的规模来看，产业多元化意味着雷诺子公司及其雇员数量的增加，由此产生的投资支出和工资总额皆大于其经济附加值。从企业的内部组织结构来看，雷诺公司业务的扩张使其内部形成乘用车、商用车和雷诺工业三个部门，在部门改组的同时，各部门之间的业务协调问题也随之产生。事实上，雷诺对一系列附属业务的大额投入使其资源过度分散，偏离汽车核心业务，而生产和组织上的协调困难最终转化为产品危机，这在很大程度上影响了雷诺汽车的生产质量，以至于雷诺从 1982 年到 1985 年在法国以及欧洲的市场份额急剧下降。

在美国市场投资的失败以及飙升的利率，使雷诺负债累累。1972 年雷诺推出的经济小型车 R5，在 1973 年石油危机中创造了空前成功的销售业绩，与此同时，石油危机使北美市场对经济实惠的小型汽车产生了新的市场需求，因此，雷诺试图借石油危机的契机进驻北美市场。1979 年，雷诺选择入股美国汽车公司（AMC）。然而，AMC 在美国四大汽车制造商中，无论在产量、质量还是市场份额方面都是最弱的。1980 年至 1982 年间美国市场的下滑使 AMC 濒临破产，然而，雷诺并没有退出投资，而是选择持续加码对 AMC 的持股，将持股比例从 22%提高到 46%。然而，在度过石油危机之后，美国的市场需求回归传统大型美系车，致使雷诺的这一冒险走向失败。从 1979 年到 1984 年与 AMC 联盟的五年内，雷诺的损失累计超过 10 亿美元，此次在美国的投资失败给雷诺带来了巨大的债务负担。除此之外，飙升的利率和外汇市场的动荡极大地加剧了这一债务负担。在美国市场投资的失败以及飙升的利率，使雷诺负债累累。到 1984 年底，雷诺的累计负债已经相当于其年营业额的 46.1%，雷诺处于半破产状态。

公司对工会妥协，导致人力成本失控，严重侵蚀企业盈利，造成企业自有资金的匮乏。 在第二次世界大战之后，雷诺因涉嫌为纳粹生产军火而被收归国有，自此，雷诺的任务就不再是简单地生产汽车，还包括提供就业等社会责任的承担。这对雷诺的劳动生产率和成本产生了极大的不利影响，尤其是在 1982 年至 1984 年期间，由于公司对工会的妥协，不仅同意提高雇员工资，而且为保障就业致使公司雇员人数增多，最终导致人力成本失控，严重侵蚀企业的盈利，造成企业自有资金的匮乏。与之形成鲜明对比的是：标致在 1984 年至 1985 年遭受损失，濒临破产，然而与国有的雷诺不同，标致应对迅速，在雅克·卡尔维（(Jacques Calvet）对政府施加压力之后，标致能够实施裁员削减成本。

没有及时全面地认清形势，缺乏对危机做出快速反应的灵活性。由于国家控制，雷诺几乎被认为是法国社会服务部门的一个分支，在这种情况下，雷诺陷入了国家官僚机构的困境，所有重大决策都必须经过政府，企业自身无法独立行动。因此，面对战略失误、投资失败、劳资危机等问题，公司运转缓慢，没有及时全面地认清危机形势，缺乏对危机做出快速反应的灵活性。

自身发展问题与内部经营的脆弱性再加上法国汽车工业的衰落，致使雷诺陷入了前所未有的生存危机。

2.2.2 紧缩开支，从濒临破产到收支平衡

1985 年，乔治·贝斯（Georges Besse）出任雷诺汽车的董事长兼 CEO，面对 80 年代雷诺的巨额亏损，乔治·贝斯决定对雷诺开始进行大刀阔斧的改革，紧缩开支。他对雷诺的改革彻底改变了雷诺的发展轨迹，到了 1987 年，雷诺因此走出财务亏损的困境，完成了从濒临破产到收支平衡的过渡。

战略聚焦，专注于汽车业务与欧洲市场，紧缩开支，简化经营，提高管理效率。雷诺此前的多元化战略造成了企业巨额的资本开支，削弱了汽车部门的产品竞争力，对此，雷诺进行战略调整，放弃之前代价高昂的多元化战略，实施战略聚焦，大规模出售其子公司，以筹集资本，缩减开支。在业务领域方面，雷诺先后卖掉了一系列附属业务，重新把战略重心聚焦于汽车核心业务。在市场布局方面，1987 年雷诺将 AMC 出售给克莱斯勒，退出北美市场，同时从拉丁美洲的子公司撤资，转而投资于欧洲子公司，将全部精力集中在欧洲市场。在组织结构方面，雷诺简化经营，改组指挥结构，消除涉及集团与分支机构管理部门的职能重叠，重建统一指挥，提升管理效率。贝斯在组织结构上的改革，开启了雷诺简化管理的历史先河，其专注于汽车本行的经营理念自 1985 年之后，雷诺就一直坚持这个理念从未动摇。

大量裁减过剩人员，降低人力成本。贝斯上任之后，在反对工会要求方面表现十分强硬。他认为，不可能指望工会就裁员问题进行谈判，坚决反对早先的“公司治理折衷方案”，并与法国总工会（CGT）抗衡，以降低其影响力。1985 年，勒芒工厂罢工，与以往雷诺发生的历次罢工不同，这次不是以双方达成妥协告终，而是以一方对另一方的胜利告终。在较量中，贝斯获得了最终胜利，CGT 代表被解雇。此次勒芒工厂罢工的失败标志着“工人阶级堡垒”在雷诺内部的坍塌，一方面，这意味着雷诺管理层与 CGT 关系破裂，CGT 在雷诺的影响力受限。另一方面，这意味着雷诺自身经营管理权的恢复，雷诺由总裁执掌，权力归总裁所属。至此，雷诺公司克服了法国总工会的阻碍，使得裁员政策得以有效实施。从 1984 年到 1994 年，雷诺的雇员人数持续下降，特别是从 1984 年至 1987 年，这短短的三年内，雷诺汽车制造的工人人数减少了四分之一以上，大幅降低了人力成本，很大程度上推动了雷诺收支平衡的实现。

1986 年 11 月，在改革初见成效之际，贝斯被法国一个左翼小团体暗杀。贝斯的在任时间虽然短暂，但是他改变了雷诺自国营化以来近乎社会服务部门的企业定位，带领雷诺公司转变传统的管理理念并开始注重企业核心竞争力的培养，令雷诺公司上下发生了深刻的变化。贝斯身故后，董事长一职由雷蒙德•利维(Raymond Levy)接替，利维上任之后延续了贝斯的经营方针，1987 年，雷诺基本上实现了财务上的收支平衡。

2.2.3 全面质量管理，恢复盈利

在实现财务上的收支平衡之后，为了尽快恢复雷诺汽车的盈利，雷蒙德•利维将提升质量作为雷诺的战略重心，将质量至上的理念贯穿流程始终，展开全面质量管理。雷诺全面质量管理的目标是将每一款车型定位在细分市场的顶端，其目的不是通过销量来获取利润，而是通过质量来吸引愿意支付更高价格的客户，从而在每辆汽车上获得更高的利润，提高雷诺的盈利能力。

设立质量总监，严格把关，提升品牌形象。1987 年，利维为确保全面质量管理的有效实施，专门在企业内部设立质量总监一职，由皮埃尔·若库担任，负责协调和控制生产过程中各个阶段的质量活动。为了对质量进行严格把控，皮埃尔·若库制订了《质量标准法则》，并将其在实践中不断完善，确保企业的质量管理有理可依、有据可循。除此之外，对于任何质量不合格的车型，皮埃尔·若库拥有拒绝批准它们上市的权力。同年，由于 R19 型小轿车的质量未达设计标准，皮埃尔·若库果断推迟了 R19 的上市，这在公司内部造成了巨大的震动，使质量理念深入人心。经过质量改善，R19 取得了巨大的商业成功，不仅畅销法国国内而且远销德国市场，提升了雷诺的品牌形象，提高了雷诺在欧洲的市场地位。

将质量检查贯穿于全部生产环节，开创质量检查新模式，提高零部件内在质量。此前，雷诺的质量检查主要在组装线终端进行，一旦出现质量问题就需要返工重做，不仅增加了劳动力成本而且不利于对质量的把控，为解决这一问题，雷诺一改之前传统的质检模式，提出“生产流程统计控制计划”，将质量检查贯穿于全部生产环节，开创质量检查新模式。在新模式下，每 20 个人组成一个最基本的生产单位（BWU），每一个基层生产单位既是上一个基层生产单位的客户，又是下一个基层生产单位的供应商，从而在生产过程中确立崭新的协作关系，使每一道工序都有质量要求和质量检查，使每位员工都时刻以质量为本，不仅降低了质量检查的成本，而且提高了每个生产环节零部件的内在质量，大幅降低了零件的不合格率。

重组工业系统，提高质量的同时降低成本和交货时间。自 1987 年，雷诺开始将位于比利时、法国、西班牙、葡萄牙和斯洛文尼亚的欧洲工厂整合到一个统一的工业系统中，除了特殊车型，每种车型都至少在两个不同地点的工厂进行组装。该工业系统以项目为基础，能够根据每个工厂的负荷和需求的变化对生产和分配计划进行灵活的协调与调整，在提高质量的同时降低了成本、缩短了交货时间。

经过全面质量管理，雷诺汽车的质量有了显著提高，甚至在诸如德国、瑞典等苛刻的市场中逐渐取得认可，质量管理推动了企业的盈利能力的提高。1987 年以后，雷诺成功恢复盈利，并在 1989 年达到了这一阶段的利润顶峰。

2.2.4 推出“生活汽车”营销策略

经过了 80 年代下半期的调整与恢复，雷诺在利润率、市场份额、质量和产品等方面都取得了不错的成绩。进入到 90 年代初，由于西方各国经济的不景气，汽车的销售进入到一个步履维艰的时期，而雷诺汽车却能够在一片萧条声中稳步提高其销售量，扩大其欧洲市场，除了得益于此前雷诺的全面质量管理，还要归功于雷诺精准定位的“生活汽车”营销策略。

提出“生活汽车”营销策略，刺激顾客的购买欲望。在欧洲其他主要的汽车制造商享有良好声誉、质量和技术的情况下，雷诺认为仅仅跟随其他汽车制造商的脚步是不够的，必须要打造出自己的与众不同。因此，雷诺选择将战略布局转移到汽车产品上，通过对目标市场的分析与定位，提出“生活汽车”营销策略，将汽车和生活方式联系起来，在汽车的概念和设计里植入“生活”这一主题，实施“生活汽车”的产销大转移，推出一系列造型别致、色彩鲜艳、灵巧方便、舒适新颖的家庭汽车。这些汽车的设计能够散发出一种生活乐趣，刺激顾客的购买欲望。例如，1991 年被评为欧洲最佳车型的 Clio 轿车，连续两年成为法国汽车销量冠军。

推出 Twingo 新款家庭轿车，扩大欧洲市场。1993 年，Twingo 新款家庭轿车亮相一年一度的巴黎汽车博览会，获得“最佳汽车设计奖"，赢得了各个年龄段消费者的一致青睐，畅销法国的大街小巷。从上市之初到当年年底，仅仅 9 个月，Twingo 的销售量就高达 17.4 万辆，其中 58%出口欧洲各国。在雷诺“生活汽车”的营销策略下，Twingo 新款家庭轿车的上市不仅未影响雷诺其他车型的销售，而且极大地刺激了消费者再添置一辆雷诺家庭轿车的购买欲望，也正因如此，在 1993 年全欧洲市场出现严重滞销的情况下，雷诺的 Twingo 新款家庭轿车仍能保持旺盛的销售势头，扩大雷诺汽车在欧洲的市场，成为雷诺汽车主要的利润来源。

2.2.5 与沃尔沃的合作

90 年代初，雷诺从复苏走向扩张，向更具竞争力的欧洲集团迈进，为此，雷诺展开了与沃尔沃的合作。

与沃尔沃的合作，提高了雷诺的市场竞争力，使得雷诺在 90 年代初期取得了切实进步。 1990 年，雷诺宣布通过相互参股的方式与沃尔沃进行全面合作。雷诺购买了沃尔沃汽车 25％的股份、沃尔沃卡车 45％的股份，作为回报，沃尔沃购买了雷诺汽车 20％的股份和雷诺工业公司（RVI）的 45％的股份。对于雷诺来说，与沃尔沃的合作效益主要来自以下两个方面：一是在大型工业用车方面，雷诺子公司 RVI 的主要市场在法国，经常受到大范围市场波动的影响使其陷入赤字，双方的合作，一方面支撑了雷诺在重型卡车领域的持续生产，另一方面也扩大了 RVI 的欧洲市场；二是在乘用车方面，双方将通用产品系列与专业产品系列结合起来，创建共享组件库存，并在组件采购、研发和质量控制方面展开深入合作，实现规模经济和范围经济，降低成本，提高了雷诺汽车的市场竞争力，同时也使得雷诺能够更好地渗透北欧市场。1992 年，与沃尔沃的合作取得显著成效，雷诺取得了切实的进步。

雷诺国有企业的性质导致与沃尔沃进一步合作失败，限制了雷诺的国际化发展。为进一步扩大双方合作的协同效应，1993 年雷诺与沃尔沃双方开始就双方的合并事项展开谈判。然而，鉴于雷诺的国有企业地位，法国政府为使雷诺对合并后的企业占有绝对控制权提出了苛刻的合并条件，到了 11 月，沃尔沃主要投资者的反对声音开始高涨。瑞典人对法国政府持有合并公司 51%的股份而感到担忧，他们认为与雷诺合并就等于把沃尔沃置于法国政府的托管之下，一旦市场下滑，法国政府很可能会通过对瑞典工厂的压制来保护法国工厂的利益。1993 年 12 月，在沃尔沃股东投票之际，即使法国政府试图消除上述担忧，但仍无法阻止瑞典人对合并协议的否决，双方的合并计划也随之取消。雷诺这次与沃尔沃合并失败的主要原因来自于民族主义壁垒，即使经过了之前三年的合作，雷诺国有性质产生的民族主义壁垒仍然阻碍了与沃尔沃的合并，限制了雷诺的国际化发展，自此，雷诺不得不开始考虑自身的国有企业身份可能带来的影响。

2.3 90 年代第二次危机及应对

2.3.1 实现民营化

1993 年，与沃尔沃合并的失败使雷诺意识到自身国有企业身份对企业未来国际化发展的限制，为了突破这层限制，实现民营化成为雷诺在这一阶段的重要任务。

突破障碍，实现民营化。要实现雷诺的民营化，政府是最重要的因素。当时临近政府选举，实现雷诺民营化可能酿成一场大规模社会运动，当届政府不愿卷入关于雷诺企业性质的政治纷争，并没有同意实行雷诺的民营化改制。因此，1994 年对雷诺只是进行了资本开放，出售的股份仅占总股份的 28%，国家仍然占 53%的股份，仍处于控股地位。直到 1996 年夏天，阿兰·朱佩时任法国总理，雷诺民营化已不再是敏感的政治问题，政府将国家股份减少至 46%，最终实现了雷诺的民营化。此次雷诺的改制使得三分之二以上的雷诺员工都买到了公司的股份，从而避免了罢工的发生，法国总工会和法共组织也未发动过任何反对雷诺民营化的运动。因此，无论从政府的角度还是工会的角度，雷诺都突破了之前的阻碍，顺利实施民营化。

雷诺的民营化，翻开了企业历史新的一页。从雷诺的资本开放到民营化的实现，由国营汽车公司转为民营汽车公司，雷诺翻开了企业历史上新的一页。一方面，民营化减少了政府对雷诺的影响与控制，给予了企业自主经营管理的空间，提升了经营效率；另一方面，雷诺民营化突破了民族主义壁垒的限制，使其能够以平等的地位展开国际合作，投入日益激烈的国际竞争。

2.3.2 财务状况再次恶化

高昂的汽车成本难以应对市场价格竞争，雷诺陷入 10 年以来的首次亏损。1996 年，由于国内外竞争对手的激烈竞争，雷诺在欧洲市场的份额下滑至 9.7%，外国汽车制造商在法国的市场占有率从 1986 年的 37%上升至 44%，为了维持市场份额，防止市场份额的进一步萎缩，雷诺汽车大幅降价，陷入了持续的价格战。虽然雷诺在汽车质量和营销方面都取得了长足的进步，但是雷诺汽车在成本方面却相对高昂。在这种情况下，高昂的汽车成本难以应对市场激烈的价格竞争，营业利润率急剧下滑跌至-3.3%，意味着雷诺每销售一辆汽车，就会增加一定的亏损，汽车经营陷入困境。雷诺的财务状况自 1987 年恢复盈利之后，在 1996 年陷入了 10 年以来的首次亏损。

2.3.3 实施多项措施降低成本

1996 年，有“成本杀手”之称的卡洛斯·戈恩出任雷诺汽车公司副总裁，将降低成本作为雷诺应对此次财务危机主要优先事项，为此采取以下措施：

与供应商建立伙伴关系，降低采购成本。雷诺每年的采购成本约占制造成本的 60%-70%，与供应商建立伙伴关系，是雷诺在降低采购成本上的重要举措。首先，在供应商的选择上，雷诺挑选成本竞争力和技术开发能力均突出的零部件供应商，兼顾零部件的成本与质量。其次，在与供应商的合作上，一方面，雷诺采取对于特定零部件选择特定供应商的采购策略，减少供应商的数量，并将其专业化，建立一个完整的欧洲网络，实现规模经济，降低采购成本；另一方面，雷诺通过自己的研发中心等技术部门给予零部件供应商一定的技术支持，与供应商建立长期的合作关系和伙伴关系，展开全方位的合作，互利共赢，在降低供应商成本的同时降低集团的采购成本。

对工业基础进行合理化重组，提高产能利用率，降低生产成本。雷诺在欧洲的工业设备十分分散，为集团的生产管理造成了很大的复杂性，限制了产能利用率的提升，对投资和生产成本造成了巨大的压力。为扭转这一劣势局面，实现生产能力的最佳利用，雷诺开始对其工业基础进行合理化重组，全面提高工厂的产能利用率。第一，提高工厂的集中度，关闭 Vilvorde 等几个工厂，调整工业基础布局，改善生产体系，简化管理，降低成本。第二，实施三班倒的生产运营模式，一方面，优化产能，确保负荷不足的设备得到充分使用；另一方面，利用弹性的工作时间使每个现有场址能够适应市场需求的波动，提高生产系统的灵活性。第三，为每个工厂分配特定车型，例如，Laguna 在 Sandouville 工厂生产，Twingo 在 Flins 工厂生产，Megane 则在 Douai 和 Palencia 工厂生产，提高工厂的专业化生产水平，减少生产所需时间，实现规模经济，降低生产成本。

优化分销结构，降低分销成本。雷诺集团主要的分销网络由雷诺的分支机构、子公司和独家经销商组成，他们在指定的市场范围内销售和维修雷诺汽车。1997 年，雷诺将法国分销网络中的子公司和分支机构合并在一起，成立了一个新的全资子公司——法国雷诺汽车公司。该子公司的成立使雷诺的销售结构在快速变化的汽车市场环境中实现更高水平的自主性和反应能力，优化了雷诺的分销结构，从而促进了分销成本的降低。

雷诺对成本的有效控制大大提高了汽车产品的盈利空间，在卡洛斯·戈恩的带领下，公司顺利扭亏为盈，并在 1997 年取得了可观的利润。

本章小结

从 20 世纪 80 年代中期到 1998 年，雷诺经历了两次危机的锤炼，聚焦核心业务，提高了产品质量、实现了精准营销、完成了民营化的过渡、降低了产品成本，从一个毫无竞争力、濒临破产的亏损企业，转型为一个兼具竞争力与盈利能力的汽车集团，成为世界汽车行业中效益最好的公司之一。我们认为雷诺在质量管理、营销策略和成本控制等方面的有效举措，是其能够走出危机，不断成长，实现创纪录利润的主要原因。自此，雷诺开始寻求全球合作伙伴，开拓海外新市场。

第二部分日产公司危机分析

日产在 1910-1979 年期间不断发展壮大，是日本第二大汽车公司，自 80 年代中后期，日产逐渐走向衰落，并在 90 年代末面临破产，本部分分析了日产在这一时期陷入经营危机的原因。

三、日产早期辉煌（1910~1979）（略）

本章主要介绍日产汽车在 1910-1979 年的早期发展，包括以下几个阶段：

成立初期（1910-1937）： 实业大亨鲇川义介建立日产汽车公司，利用 DATSUN 汽车顺利进军日本汽车市场，并开始大规模生产。

战时停滞期（1938-1949）： 由于战时统制经济，日产公司的汽车生产和销售遭受限制，甚至一度停产，战后逐步恢复汽车生产。

高速发展期（1950-1979）： 日产着重技术发展，推出多款高质量的新产品，同时进行国内外大规模扩张，开始多元化发展，成为世界级的汽车公司。

日产在企业成立初期完善了生产线，年产量迅速增加，发展势头良好。二战爆发后，日产遭遇战时经济限制，汽车生产和销售均陷入停滞。50 年代起，日产实施一系列战略，进入高速发展期：与国外技术进行合作；注重产品质量和技术开发，陆续推出了以蓝鸟、 CEDRIC、SUNNY 等为代表的一系列新产品；进行大规模扩张，大幅提高产能，并开始国际化进程；大量调整产品阵容，顺利实现技术突破；积极拓展非汽车业务，进行多元化发展。日产成长为世界级的汽车公司。

……

四、日产走向衰落（1980~1999）

80 年代开始，日系车三强中丰田和本田发展快速，日产的市占率和净利润连年下滑， 1999 年更是走到了破产的边缘。本章将从宏观环境、产品策略、市场选择、生产采购、组织架构等方面，分析日产陷入经营危机的原因。

4.1 宏观环境艰难

80 年代日系车向发达经济体的出口受限。20 世纪 70-80 年代美国经济持续低迷，此时经济爆发式增长的日本成为对美国市场冲击的主要力量，日本的汽车厂商抢占了美国市场的不少份额。在美国逐步施加的压力下，1981 年日美双方在东京进行谈判并签署了自愿限制日本汽车出口美国的协议。之后，加拿大及欧洲各国也开始限制日系车出口。 1981 年，因为日本对加拿大的乘用车出口增长了近 90%，加拿大政府强烈要求日本在加拿大限制出口量。同年，欧共体议会通过决议，制定保护欧洲车辆的共同政策，并开始监控日系车进口情况。此后，日本和各个国家分别谈判，最终整个欧洲市场只剩下瑞士和四个斯堪的纳维亚国家可供日系车自由贸易。

日元升值导致日系车出口价格升高，竞争力下降。美国将巨额贸易赤字的原因归咎于日元估值过低，经过数次会议，在 1985 年 G5 峰会上，各国共同签署了《广场协议》，促使日元升值。此前，日元对美元汇率保持在 250JPY/USD 左右，1987 年最高达到 120JPY/USD，升值近一倍。日元升值使日本汽车制造商被迫提高出口汽车的价格，导致日系车在海外市场竞争力下降。

泡沫经济破裂与政策影响，汽车市场整体需求下滑。1990 年，日本大藏省发布《关于控制土地相关融资的规定》，对土地金融进行总量控制，导致支撑日本经济核心的长期信用体系陷入崩溃。同年，日本银行也采取金融紧缩的政策，进一步导致了泡沫的破裂。泡沫经济的破裂导致日本国内经济的整体下行，汽车市场规模收缩。1990-1993 年，日本的汽车总销量减少了 100 万辆以上。尽管日本市场在 1995-1996 年有所增长，但由于1997年4月政府将消费税从3%提高至5%，整体消费迅速降温，汽车销量再次下滑。

油价上涨和限制汽车动力，导致消费者喜好发生变化。泡沫经济时期，日本汽车市场偏向豪华车和大型车，轿车一度占据乘用车市场的 70%。然而在 1990 年爆发的海湾战争造成了全球的石油危机导致原油价格上涨。同年，日本国土交通省也在国内交通死亡人数大幅度增加的背景下，规定日本汽车工业协会 JAMA 的成员在日本销售的量产车最高功率不得超过 280 马力。在高性能车无法使用和油价上涨的双重原因下，消费者对汽车的需求也从追求高新技术、动力强劲转为省油、性价比较高的休闲车、小型面包车等非轿车车型。

日系车生产商面临着同样艰难的宏观环境，然而只有日产陷入了严重的经营危机，更多的是企业自身的原因。

4.2 产品策略失误

1990-1999 年日产汽车销量的下滑可归因于三方面:第一，原有产品落后于需求趋势，销量下滑；第二，产品战略调整迟缓，推出 SUV 过晚；第三，竞争对手快速发展。

拘泥于技术开发，原有车型销量下滑。80 年代后期，日产提出“901 计划”，意为“在 90 年代成为世界第一的技术领先者”，大力投入技术研发，产品设计重点聚焦在汽车性能上，对外形和内饰的重视程度不高。90 年代初期，日产发售了 Cefiro、Presea 等拥有较大排量的乘用车，并对 Maxima、Skyline 等主打车型进行了动力升级，搭载了动力强劲的 V6 发动机。然而进入 90 年代中期，消费者喜好发生改变，对高马力汽车的需求加速下滑，日产的畅销车型纷纷陷入危机，原有车型在日本国内市场销量一路下滑， 46 款车型中仅有 3 款车型能够盈利。日产海外市场的销量也不容乐观，1994-1999 年，日产在北美市场的总销量从77.4万辆减少至67.7万辆,其中在北美市场的主推轿车销量下滑严重：紧凑型轿车 Sentra 销量减少 10.9 万辆，大型乘用车 Maxima 销量减少 3.2 万辆。这反映出日产轿车产品力明显下降。

新产品的推出过于迟缓。90 年代开始，SUV、Minivan 和皮卡开始受到美国消费者的欢迎，各大汽车制造商开始陆续推出新车型。日产早在 1986 年就推出了一款面向北美市场的中型 SUV 车 Pathfinder，90 年代初期年均销量在 3 万辆左右。然而，本应因为早进入 SUV 市场而拥有一定优势的日产，在整个 90 年代都将产品重点放在性能车上，忽视了 SUV 的投入和开发，此后十几年一直未推出新产品。直到 1999 年，日产才推出一款紧凑型 SUV——Xterra，发售当年销量为 4.8 万辆，略微挽救了日产汽车在美国销量不断下滑的趋势。日产在 1994-1999 年只推出了 Xterra 和 Quest（Minivan）这两款新产品，创新车型跟不上市场变化的步伐。

原有轿车车型的持续畅销和及时推出 SUV 的成功，使丰田和本田在美销量迅速增加。 1994-1999 年丰田在美国市场的汽车总销量从 118 万辆增加至 147.5 万辆，增量一方面来自于原有轿车车型 Camry、Avalon、Sienna 销量的提升，轿车销量从 1994 年的 32.6 万辆增加到 1999 年的 61.3 万辆；另一方面则源自新产品销量的迅速增长：丰田共推出 RAV4、4Runner 等 3 款 SUV 和 2 款卡车，SUV 销量增加 10.7 万辆。同样，新推出的 SUV 和 Minivan 的热销也极大地助力了本田的发展。1994-1999 年，本田在美国市场的汽车销量从 78.4 万辆增加至 107.7 万辆，其中原有轿车车型 Civic、Accord 销量从 1994的63.5万辆增至1999年的72.3万辆；1994年新推出的Minivan车型Odyssey，为本田销量贡献了 7.8 万辆增量；1995 年起陆续推出的 Passport、CR-V 等 SUV 销量共增加了 14.4 万辆。

4.3 海外扩张分散资源

日产一方面由于产品力弱于丰田、本田，在美国市场的销量与市占率急速下滑，在最重要的海外汽车市场上表现不佳；另一方面因为在全世界范围内激进而盲目的扩张，耗费了大量资源，导致巨额资金外流，叠加投入的资源不够集中，分散了企业精力。

美国市场表现不佳，错失最重要的海外市场。90 年代，美国已经成为日本汽车公司海外规模最大的市场，也是日系车制造商竞争的主要角力场。本田把美国市场放在与日本市场同等重要的地位，在美国的销量占总销量的比例基本稳定在 45%以上。丰田在美国市场的投入也是海外市场中最多的，在美国的销量与非北美地区海外销量基本持平。但日产对美国市场的重视程度不如丰田和本田。叠加面向美国市场的产品竞争力不足，导致日产市场份额持续下滑。90 年代中后期，日产在美国市场占有率低至 4%，明显低于 6%的本田和 8%的丰田。

进行全世界范围内的扩张，导致巨额资金外流。日产从 70 年代开始在全世界进行大规模扩张，在北美、欧洲、拉美、澳洲等地均设立了分公司或工厂，投入大量资金和技术进行这些生产基地的建设，然而这些海外项目不断失败，使日产资金外流严重，为其在 90 年代末的没落埋下伏笔：

墨西哥市场进入过早，连续亏损。1961 年 9 月，墨西哥日产成立，这是日产最早开始的海外计划之一。1962 年，墨西哥政府发布“汽车令”，其中“国产化率”和“外汇平衡规则” 使墨西哥日产的生产和销售遭受限制：国产化率要求企业在生产使用的零部件中，必须要有较高比例的墨西哥产品，这迫使日产大批采用当地生产的部件，生产成本大幅提升，质量较差的当地部件也使得产品质量有所下降；外汇平衡规则使日产在购买生产设备和零部件时不得不由日本总公司出资增援，总额超过 100 亿日元的增资被分次注入墨西哥分公司。80 年代比索危机爆发，墨西哥物价急剧攀升，然而汽车价格由于受到政府管控无法提升，墨西哥日产陷入了连续性的赤字。1966-1986 年，墨西哥日产共造成超过 1000 亿日元的亏损。

澳大利亚市场进行消耗战。1976 年日产收购 Volkswagen 的澳洲汽车制造公司，澳洲日产成立。与此同时，美国通用汽车、福特、克莱斯勒、丰田等 4 家公司在当地进行生产。70-80 年代的澳洲人口不到 1500 万，新车市场规模大概在 60 万辆左右，汽车市场狭小，5 家公司同时开启激励竞争，基本只能留下最优秀的那家。结果在澳洲市场持续了 10 年左右的消耗战中，澳洲日产几乎未盈利。1992 年撤离澳洲市场时，从日产总公司流向澳洲的资金已远超 1500 亿日元。

西班牙市场的收购项目几乎未盈利。1980 年，日产出资收购西班牙大型卡车、农具制造商 Moror Iberica 公司。产品上毫无协同作用，内部工会的强硬使日产难以改善 Iberica 公司生产效率，多方面原因导致此收购项目收效甚微。至 1999 年，日产已向此项目投入超过 2500 亿日元的资金。

英国市场投入最多，利润微薄。1984 年成立的英国日产，配备了日产最高级的技术和管理人才，以及技术最尖端的生产工厂。然而，生产出的高质量产品和大量资源的投入却并未给日产带来相应的利润。一方面，欧洲消费者偏爱德系车和英系车，为了提高竞争优势，日产的汽车售价被迫压低；另一方面，生产规模不及欧洲本地汽车制造商，导致零部件采购成本较高，从日本国内工厂和系列企业调用的生产必要零部件也较多，运送费和进口关税提高了生产成本。不仅生产成本远高于欧洲本地汽车制造商，而且无法提高产品价格，外加资金成本，英国日产利润承压，出现赤字。

4.4 经营管理不善

日产公司在经营管理上存在一系列问题，尤其在采购、生产、销售等方面缺陷明显。

采购方面：供应商体系混乱，采购成本高。“系列化”是日企发展出的一种合作模式与共生的文化，制造商和上下游供应商彼此维持良好的关系，彼此给予适当的互助与优惠。日产同样加入系列，却与联合企业间产生了扭曲的共生关系，反被零部件供货商索取高于同行 20%的采购成本，在采购方面未受其利反受其害。一方面，供货商数量庞大，例如 1999 年，日产各种零件材料供应商就有 1145 家，导致每个供应商接到的订单额都很小，日产难以获得优惠价格，提高了零部件的采购成本。另一方面，日产常在与供应商商议好产品的标准之后，又在 3 个月之后修改该标准，且总自创规格，不采用标准规格，导致零部件成本提高。

生产层面:产能使用率低，库存承压。日产在 70 年代开始进行了大规模的新工厂建设和现有设施扩建，拥有了大量产能。然而 90 年代开始，日产销量急剧下滑，销售能力远低于生产能力，导致产能过剩，大量设备被迫闲置。1999 年，日产的日本国内工厂拥有 240 万辆汽车的产能，但实际出厂量为 128 万辆，产能使用率只有 53%。此外，销售的疲软推高了库存。1995-1998 年，日产的产品库存不断攀升，最高达 8474.7 亿日元；库存周转率则不断下降，反映出日产库存承压。

销售层面：首先，销售门市负责人能力不足。相比丰田大多数销售店都是当地企业家所有，日产有过半的销售门市是公司控制的，门市负责人通常是即将退休时被公司调派到销售门市的其他部门职员，缺乏专业的经营知识。其次，日产公司与经销商沟通不及时。汽车公司通常会将生产-销售链上的公司，与本公司之间建立快速的信息传递机制，以便经销商将客户信息及时反馈给制造厂。然而日产并未建立公司内部生产、销售部门和经销商的反馈机制，经销商难以和公司内部的生产销售部门进行及时沟通。同时，日产的销售门市众多，销售渠道由各分公司分别管理，导致总公司难以迅速及时地了解市场和消费者信息。再次，销售人员士气低迷。销售的疲软使日产在世界各地的销售组织都士气低迷，1999 年，70%的日产销售商陷入亏损，销售人员的流动率也非常高。

4.5 财务陷入危机

大量购买 PPE 带来极高折旧费用。国内外大规模的扩张使日产需要购买大量设备， 1991-1993 年日产 PPE 投资处于高位，每年支出均在 5600 亿日元以上。虽然从 1993 年开始，日产实施了成本缩减计划以缩减生产成本，1994 年该计划初见成效，资本支出开始大幅回落，1994 年 PPE 投资相较 1993 年下降 49.6%，但是之前大量购买的 PPE 带来了高折旧费用。1995-1998 年固定资产折旧不断增加，1998 年计提折旧高达 4984 亿日元。大量的折旧费用导致盈利承压，是 1993 年起日产持续 7 年亏损（除 1997 年）的原因之一。

过多依赖借款获得资金，导致资产负债率攀升，利息费用居高不下。日产在国内外的扩张计划需要大量资金支持，这些资金大多来源于银行贷款。借款的增加导致负债持续增加，同时影响企业资产负债率。1990-1999 年，日产的资产负债率基本在 70%至 84% 之间，整体水平偏高，且呈上升趋势。不断升高的资产负债率反映日产的偿债能力变弱，高财务杠杆也加大了企业的资金压力，增加了财务风险。当面对宏观环境的变化时，企业难以灵活及时地作出反应。此外，在美国、墨西哥、欧洲等地区借款需要大量手续费，导致日产需要为借款支付巨额的财务费用。尤其墨西哥的借款利率极高，1994 年的比索汇率波动更使日产的债务状况变得十分不稳定。 90 年代中后期，利息支出有所下降，是因为日本国内银行对企业限制贷款，导致日产在日本的长期借款减少。大量的利息支出和其在营业收入中的高占比也是导致日产利润下滑的要因之一。

银行限制贷款，增加了现金流压力。90 年代的日本国内金融市场处于萎缩状态，很多大证券和银行都处于破产边缘。1995 年之后，日产合作的银行纷纷收紧贷款政策，不肯放贷，日产能通过银行借款筹集的资金大幅减少。虽然日本政府也曾经给日产提供过 850 亿日元的贷款，希望帮日产走出困境，但对于日产而言依然是杯水车薪。

无谓投资过多，加重现金流负担。日产将大量资本套在了非核心业务的金融和房地产投资，尤其是在对财团内合作伙伴的投资中。截止 1999 年，日产对数百家公司进行了投资，投资总额超过 40 亿美元。虽然投资的数额绝对值不算小，但日产公司在大多数投资公司内持有的股权并不能在管理上施以任何影响。例如，日产曾对富士重工进行过高达 2.16 亿美元的股权投资，换取后者仅 4%的股权，而后者制造 Subaru 轿车和卡车，是日产的直接竞争对手。类似的无谓投资加重了企业的现金流负担。

4.6 内部治理混乱

内部斗争导致跨部门工作效率低，部门间相互推诿责任。在 90 年代中期，日产有超过 60％的高管来自东京大学，相比之下，丰田为 10-20％，本田则不到 10％。东京大学毕业的高管之间的派系斗争严重影响了日产的运营和管理。掌管研发和生产部门的董事毕业于东京大学工学院，而主管财务、销售和市场营销的董事则毕业于东京大学法学院。因为毕业学院的不同，形成了两个派系，从而造成了部门之间交流和合作并不顺畅。各部门分别执行直属上司的决策，业绩不佳时技术、销售、研发部门相互指责推诿责任，集团管理层难以把握整个企业的信息，无法及时调整战略决策。

各部门职责混乱。由工程部门把控产品设计。汽车企业普适做法是公司 CEO 掌握产品设计的最终决定权，把控产品阵容及设计方向。但日产的设计部门附属于工程部门，导致产品设计取决于工程部门最高主管的喜好。长期漠视财务部门。汽车行业对于资金的需求量巨大，但直到 1996 年日产才设立财务主管职位。此外，公司预算及目标的制定本应由公司 CEO 完成，这一任务也交由财务主管完成，却未给财务主管足够的信息及必要的权力。设立毫无用处的“顾问”岗位。日产在公司各部门设立了顾问一职，原意是为了传递及维护公司价值及文化，凝聚各部门向心力。实际上，因为顾问并无实际的经营管理权，对公司日常经营管理毫无助益。不仅如此，由于顾问多为原本在公司内部任职多年的管理层，日产需要为这些顾问配备办公室、专车等，每年需要支出大量费用。

部门负责人对主管部门业务不够了解。日产的管理层大多来自人事部门，对汽车行业和产品的了解浅薄。尤其是技术部门，缺乏专业知识、对产品不够了解的部门主管在日常管理中显得力不从心。

终身雇佣制和年功序列制，导致员工不愿承担责任。与其他日本公司一样，日产根据员工的工龄和年龄给予报酬和晋级，而不管实际的工作绩效。员工工龄越长，得到的权力和报酬就越多，这不可避免地使员工滋生出一定程度的自满和懈怠情绪，削弱了日产的竞争力。1999 年日产有 13 万名员工，庞大的员工体系没有使公司高效运转，反而使企业氛围陷入萎靡。终身雇佣制和年功序列制使日产员工缺乏责任意识，主要体现在以下三个方面：第一，缺乏追求利润的方向感。日产的目标设定是自下而上的，把员工提出的建议汇总起来，然后交给管理层来制定经营计划。管理层根据员工想法而不是公司发展需要制定战略计划，对营运成果没有明确和量化的目标，缺乏盈利动力。第二，不考虑市场和消费者。在设计产品时，日产未考虑到顾客和市场需求，一味地追逐竞争对手的步伐，重复或模仿同行的车型。第三，缺乏时间概念。员工时间观念薄弱，工作拖沓，效率极低，导致工作期限延长。而且即使未在工作期限内完成规定任务，员工受终身雇佣制保护也不会受到裁员等惩罚，企业逐渐形成“完不成任务也没关系”的散漫氛围。

本章小结

1990 年开始，受宏观因素影响，日本汽车企业遭遇强烈打击，日产在此期间暴露出一系列自身问题，经营陷入危机：产品方面，原有车型销量下滑，SUV、卡车等符合需求偏好变化的新车型推出过晚；市场方面，海外市场频繁失利，导致企业资金严重外流；财务方面，过度依赖借款筹资使负债激增，高额的折旧费使利润承压；此外，公司产能过剩、采购成本高昂、销售商与公司的反馈不及时、公司内部治理混乱等。日产在 90 年代末已处于破产边缘。

第三部分雷诺-日产联盟

本部分复盘了雷诺-日产联盟成立过程，日产进行的复兴改革使经营情况大幅改善，联盟也同样带给了雷诺许多积极的影响。最后分析了雷诺-日产这一跨文化联盟可以成功的原因。

五、雷诺-日产联盟（1999~2007）

1999 年，法国雷诺汽车与日本日产汽车联盟，不仅挽救了陷入经营危机的日产，也使雷诺扩大了企业版图。本章将详细介绍联盟形成的过程，具体分析联盟成立后，日产和雷诺在财务、产品、采购、销售等多方面进行的改革，及其所带来的成效。

5.1 联盟的形成

1999 年，日产面临高额负债、股价下跌等问题，公司濒临破产。而雷诺公司看好与日产公司的互补与协同前景，3 月 27 日，双方签署了协议，结成雷诺-日产联盟。两个跨国公司合作形成一个年销售量超过 500 万辆的汽车工业集团，包括两家公司旗下全系列的五个汽车品牌：日产集团的日产、英菲尼迪和雷诺集团的雷诺、达契亚、三星。该联盟的商业版图包括世界上大多数市场，尤其在当时最主要的汽车市场——美国、欧洲和日本，获得了较高的市场份额。

联盟的原则。日产与雷诺达成共识，将联盟建立在两个原则上：一是共享资源，发挥双方互补优势，形成协同效应，实现规模经济；二是保留独立的品牌标识，以维护强大的品牌形象，吸引最广泛的客户群。联盟要在保留两家企业品牌和文化的基础上，利用两家公司在地理位置和功能上的互补，在采购、平台设计、共享生产能力和研究等方面进行广泛的合作，使雷诺与日产的业绩实现全球增长。

交叉持股形成联盟。1999 年 5 月 28 日，雷诺按照每股 400 日元的价格，以 54 亿美元收购日产汽车 36.8%股权，成为该公司的大股东。同时，雷诺以 3.8 亿美元收购了日产柴油公司 22.5%的股权和日产欧洲金融子公司 100%的股权。2002 年 3 月 1 日，雷诺通过行使自 1999 年以来持有的认股权证，将其在日产汽车的股权从 36.8%增加到 44.4%。2002 年 3 月 29 日和 5 月 28 日，日产公司通过其全资子公司日产金融有限公司对雷诺进行了两次增资，获得雷诺 15%的股权。但是，根据法国证券交易所的规定，日产金融有限公司不能行使雷诺的投票权。

互派高管进入董事会。在 2002 年增加股权之后，日产在雷诺董事会 16 个席位中占据 2 个，分别是日产董事会成员泽田力和日产 CEO塙义一。雷诺在日产董事会的 7 个席位中占了 3 个，雷诺的执行副总裁卡洛斯·戈恩被任命为日产的首席运营官（COO），副总裁蒂埃里•穆隆盖被任命为日产的高级副总裁兼副首席财务官，汽车开发总监帕特里克·佩拉塔被任命为日产的汽车产品和企业规划执行副总裁。

合作方式是联盟而非合并。在日产和雷诺的官方文件中，从未出现“收购”“ 合并”等字眼，始终把这次商业行为称作“联盟”。一方面，联盟比起合并而言不容易引起日籍员工和日本民众的反感情绪，减少了改革阻碍；另一方面，如果双方企业合并，日产的巨额债务和亏损会体现在雷诺的财报中，影响雷诺的品牌形象和股价。

5.2 日产全面复苏，实现跨越式发展

雷诺-日产联盟诞生之后，日产的复苏是首要任务。日产从财务、生产、采购、销售、公司架构、产品等方面进行了大刀阔斧的改革，净利润呈现快速恢复，在短期内改善了财务状况和企业结构，走出经营危机，焕发出新的生机与活力。

5.2.1 偿还债务，摆脱财务困境

偿还债务，降低负债率，减少利息支出。1999 年与雷诺结盟之前，日产汽车部门净负债高达 2.1 万亿日元。为了摆脱财务困境，日产提出的复兴计划中极为重要的一项就是偿还债务，目标是在 2002 年结束前将汽车债务净额减少一半。与雷诺形成联盟之后的第一年，日产汽车债务净额下降至 9527 亿日元，这是日产自 1985 年以来，汽车债务净额首次降下 1 万亿日元。由于复兴计划的减债任务在 2001 年提前完成，2002 年，日产提出“日产 180 计划”，其中的“0”指截止 2004 财年结束前，根据日本固定会计准则，汽车债务净额为零。此项任务完成得非常顺利，联盟形成不到 3 年，日产的汽车债务已全部偿还，公司财务状况也趋于健康。1999-2007 年，资产负债率从 84.9%下降至 67.8%，增强了公司偿债能力与抗风险能力。偿还债务也使日产利息支出大量减少。1998 年日产利息支出高达 1029 亿日元，占营业收入比例为 1.7%，联盟形成后的 2000 年，利息支出降至 342.7 亿日元，在营业收入中的占比也下降至 0.6%。

日产能摆脱财务困境，是因为日产通过两种措施获得了大量资金：一是发行了大量股票和债券；二是出售非核心资产，包括在部分合作公司及日产子公司持有的股份。

发行股票和债券。1999 年，日产通过向雷诺发行新股的方式增加了资本，合计为 5857 亿日元，并向雷诺发行担保价值为 2159 亿日元的债券。同时，日产还发行了价值 58 亿日元的认股权证债券，作为日产高管激励计划的一部分；以及价值 150 亿日元的认股权证债券，作为日产高管和经理以及合并子公司管理层类似激励计划的一部分。此外，日产在日本资本市场发行了 500 亿日元的公司债券。发行债券和股票所得的大部分资金被用于偿还日产及其合并子公司的带息债务。

出售非核心资产，包括在部分合作公司及子公司持有的股份。1999 年，日产出售了大量非核心资产，例如将子公司日产 Texsys 公司的喷水织机业务出售给丰田集团旗下的丰田自动织机工程有限公司，将总公司大楼（新翼）出售给日本森大厦株式会社。同年，日产出售了持有的部分企业股份，包括将子公司日产平面艺术有限公司和制造与物流行业的合作企业 Nippo 公司的股份出售给美国的奥姆尼康集团，向通用电气金融公司出售日产金融有限公司（澳大利亚）的股份等。通过出售非核心资产及持有股份，日产筹集到了约 4000 亿日元资金用于偿还债务。此外，折旧费用也大幅下降。1998 年折旧费用高达 4984 亿日元，2000 年新增折旧费用下降至 3602 亿日元，这也是导致利润回升的原因之一。

5.2.2 经营改革成效明显

日产针对经营管理产生的问题，从生产、采购、销售方面进行了一系列改革，以降低产品成本，拉高营业利润：

（1）生产方面

关闭工厂并整合平台，提高产能利用率。2000-2001 年，日产相继关闭丸山工厂、京都车体制造工厂、爱知机械车体制造工厂和位于久里滨和九州的两个动力传动装置厂，将业务转移至其他工厂，以减少 30%的日本国内生产能力，降低过剩的产能。关闭部分工厂使工厂的总体运行率提高到 80%以上。1999 年开始，日产充分整合生产资源，将日本国内7个工厂的24个生产平台整合为在4个工厂的15个生产平台。截止2004年，生产平台数量减少至12 个。这使工厂生产率从1999年的51%提高至2001年的 75%。产能的降低和生产率的提高大幅提升了生产效率。2001-2003 年，总资产周转率和库存周转率均呈现上升趋势，反映出企业流动性增强。

更多应用模块化制造，提高生产效率。根据模块化制造的要求,供应商不单单提供组件还提供完整的模块化单元,如汽车前端或驾驶舱模块分别制造，但在需要时精确组装在一起。通过增加模块化制造的应用，日产提高了生产效率和质量，同时增加了通用部件的使用和部件的集成，从而降低了成本，加快了新产品的开发。例如日产位于美国坎顿的工厂大量利用模块化制造方式，使其在2004年度只用短短8个月就推出了5款新车。

采用共同生产平台和可互换组件政策，降低生产成本，提高生产灵活性。日产和雷诺采取了共同生产平台这一特殊策略，充分考虑到企业战略的三大因素：每个平台的产量、地区间的差异和模块化生产的灵活性。联盟成立时，建立了生产中型车的 B 平台和大型车（SUV、跨界车等）的 C 平台，之后采用三个措施以共享生产能力：使用共同的组件；建立一个可供同一平台车型使用的“动力传动配件库”；工业生产流程趋同。这使能在共享平台生产的车型，根据目标市场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家车厂生产，极大提升了生产效率。此外，作为共同生产平台的补充，雷诺和日产实施可互换组件政策（ICP）来实现跨平台的组件交换，优势主要有三点：一是降低成本，可互换的组件约占车辆成本的 50%，预计截止 2010 年此举能帮助联盟成本降低 5 亿欧元，大幅减少转移生产线所需的成本；二是保证产品差异化，即使平台是通用的， ICP 也为车辆和市场的差异提供了更大的空间，使雷诺和日产能更好地满足不同区域客户的需求；三是使生产线变得更为灵活，在同一条生产线上制造不同的型号成为可能，从而缩短了交货时间。

重新制定新的质量政策，完善质量评估方式。日产 180 计划期间，为了提高产品销量，日产不再过度追求高质量项目，转而提出更合适的质量政策。新的质量政策设定了三个目标：第一，产品质量必须在汽车制造商中名列前三；第二，建立统一的全球质量标准；第三，由于海外每个地区可能有当地不同的要求，日产将实施和不断完善日产质量保证方式，建立全球质量保证体系。为实现质量管理的目标，日产先预测在工程阶段、供应商层面和设计模型中的潜在问题，之后在后期阶段进行及时反馈，以便发现项目进行过程中出现的问题。此外，日产不完全依赖外部质量评估。日产与雷诺共同创建了联盟车辆评估系统 AVES，评估一辆车需要两个人花 4 到 5 个小时。评估时间紧急时还可使用系统的简短版本，只需要一个小时，就能在工厂完成评估工作。

（2）采购方面

减少供应商，脱离“系列化”。2002 年，日产零部件供应商数量减少至 600 家左右，其他配件与服务相关的供应商数量减少至 3400 家，均为 1999 年的一半。减少供应商数量，使单家供应商的交易数量增加，企业获得了更优惠的采购价格。同时，日产为改变与供应链上下游众多企业交叉持股、股权关系复杂的现状，推进了“系列化”改革，重整与“系列化”企业之间的关系。日产在不违背“系列化”这种企业联盟文化的同时，与多家供应商达成了新的合作协议。例如 1999 年，日产与变速箱生产商 JATCO 进行谈判后，决定保留日产在该公司的股份，但条件是 JATCO 必须接受其他车厂的订单且降低生产成本。

公司内建立联合采购小组。2001 年，日产提出“3-3-3”集中采购计划，让 3 个合作伙伴（供应商、采购部、工程部）在 3 个地区（亚洲、美国、欧洲）合作 3 年（2000-2002 年），鼓励供应商与日产工程师在不影响产品质量的前提下进行更紧密地合作，以降低产品成本。联合采购小组由公司工程师和供应商组成，共同努力找到成本较低的零部件，改善采购效率，使双方都利益最大化，而非武断要求供应商降价。

与雷诺成立联合采购组织。2001 年，雷诺和日产成立了一个拥有同等所有权的合资子公司——雷诺-日产采购组织（RNPO），覆盖了两家公司全球年度采购的 30%，采购内容包括车辆和动力系统组件、原材料、工具、设备和备件。这家服务公司是联盟最初也是最大的合资企业，给予了两家公司更大的采购影响力，使用全球统一的供应商，通过提高采购量，缩短决策过程，以节约更多成本。RNPO 并不取代雷诺和日产的个别采购部门，而是对其进行补充，购买仍然是由每个小组单独进行。2002 年，由于动力系统采购量的提升，RNPO 在两家公司全球年度采购中的份额增长至 43%。2003 年，RNPO覆盖了 70%的采购额，范围也从联盟最初的三个区域(西欧、日本和美国)以外，扩大到雷诺和日产拥有工业生产设施的所有区域。联盟形成之后，日产毛利润与毛利率大幅攀升，反映出企业采购成本下降。1999-2002 年，日产采购成本降幅达 20%，改革成效明显。

（3）销售方面

重整日本国内销售网点和经销商网络。1999 年开始，日产在总数 3000 个销售网点中关闭 300 个门市，减少 10%；经销商也减少了 20%，从 100 多个裁并为 80 个。同时，将部分网点转变为独立经销商，鼓励原销售网点负责人出资买下独立经销权或采取加盟方式。通过精简日本国内经销商网络，销售营销成本有所下降。1999 年，日产销售及管理费用高达 1.3 万亿日元，2000 年降至 1.2 万亿日元。费用率从 1998 年的 24%下降至 2000 年的 19%，之后也呈明显下降趋势。

在全球与雷诺销售网络进行整合，共享销售渠道。日产与雷诺在全球范围内进行合作，根据各地环境和需求采取不同措施来共享销售渠道，以便合理分配在某些国家的分销成本，共享固定成本，提高销售网络的竞争力。

建立销售渠道与公司的反馈机制。联盟形成后，为缓解公司与销售渠道间堆积的不满情绪，日产快速处理了大量的未解决问题，建立经销商与公司的快速反应机制，使销售渠道与企业沟通更顺畅，联系更紧密。

重视客户反馈，提高销售质量。日产通过多种渠道加强与客户的沟通，以便收集信息。例如日产在日本推出紧凑型车 Tiida 时，正是博客非常流行的时期，很多人在与汽车相关的博客上分享各种汽车信息。因此日产开设了一个关于 Tiida 的博客，鼓励人们对该车发表评论，此举在日本产生了巨大反响。通过社交网络，日产能更好地和顾客进行沟通，了解消费者对产品的真实反馈。

开展销售支持服务。日产的销售支持服务主要包括售后服务、经销商管理等。2002 年，日产成立全球售后服务部门，通过提供一系列售后产品以吸引更广泛的客户群，这些售后产品包括配件转换、快速检查、快速车身修复等。全球售后服务包括与其他市场和销售部门合作的下游业务，延伸了企业的价值链。2006 年，日产网络控股公司成立，管理日产在日本的 52 家合并经销商。这些销售支持服务完善了销售体系，提升了日产的专业形象。

5.2.3 进行人力改革，调整组织架构

裁员和缩减董事会，削减人力成本。1999 年，日产集团员工为 14.2 万人（包括合并子公司的员工），联盟结成后 3 年间全球裁员 1.4 万人，削减了大量人力成本。同时，日产将董事会成员从 37 人大幅减少到 10 人，提升了管理效率。

改进人力制度，提高人均产值。针对终身雇佣制和年功序列制这两个传统日企的顽疾，日产分别采取了相应措施：维持终身雇佣制，给留下的员工提供实质保障；取消年功序列制，进行薪资改革，采用固定薪资加浮动薪资的方式。固定薪资部分变动不大，浮动薪资部分采用目标奖励金制度，在每个会计年度开始前，管理层便已知道考核标准及新年度应达成的目标，通过考核员工上年达成目标的绩效来决定浮动薪资数额。此外，日产改善了员工福利，通过发放股票认购权，让员工树立主人翁意识，与企业形成利益共同体。人力制度改革增强了员工积极性，使日产人均产值大幅提升。1999 年，日产人均产值 4223 万日元/人，到 2002 年，人均产值升高至 5351 万日元/人。

建立新部门，完善细分职能。日产建立了一系列新部门以完善公司结构：一是知识产权部门。2004 年，日产成立了知识产权管理部门，部门成立之后一直在开展各种活动以保护和创建日产品牌，加强了对公司知识产权的保护。二是流程和资源部门。联盟成立之后，流程和资源管理部门作为公司创意团队的支持部门颇受重视。如果流程不按计划进行，则由该部门负责让项目以平稳和有效的方式回到正轨。三是市场情报部门。该部门由各个部门各自独立的研究职能组合而成，以客户为中心，积累关于消费行为和新兴趋势的知识。部门分析师与所有决策者（包括非市场营销人员）定期进行趋势审查会议，使公司加深对社会、消费者和价值趋势的了解。四是全球财政部门。日产早期财政部权力下放，在世界各地设有多个办事处，直接与当地银行打交道。2000 年，日产将各地财政部职能集中，以更好地应对各地税收政策和汇率风险。

设立跨职能小组，提升跨部门效率。1999 年，为了打破部门间合作不畅的局面，日产设立了跨职能小组 CFT （Cross-Functional Team），每个小组负责不同的方向，包括事业发展、采购、制造、研究开发、销售市场、一般管理费、财务费用、车型削减、组织和决策、设备投资等小组。各小组由小组领队（pilot）带头，由 10 名左右的组员构成，成员来自于小组主题相关的各个部门，小组将公司内不同业务领域的人才聚集在了一起。例如主题为采购的 CFT 小组，因为和降低零部件成本相关，所以从采购、设计开发、经理、生产物流等各部门中都选拔出了成员。CFT 小组高度重视沟通的透明性，营造开放的讨论氛围。成员也有着不拘泥于各部门框架与常规的创造性思维，为公司发展和产品上市提供了许多突破性的建议，提高了公司的运营能力。2003 年，日产又建立了 2 个新的 CFT 小组。第一个小组致力于确保公司内无性别歧视，招聘优秀的女性员工，体现日产对女性人才发展的重视；第二个小组致力于减少时间成本，增加客户价值。

构建立体型组织架构，成立全球管理团队。日产之前的组织结构属于职能式，总公司业务部门与各地分公司之间协调能力弱。改革后的组织结构成为一个三维矩阵，包含业务轴、地域轴和产品轴。在业务轴，各项目部都负有具体职能，包括研发、制造、采购、降低成本、管理资源等。在地域轴，全球范围内资源共享，由总公司对各地分公司业务进行共同管理。在产品轴，每个平台都有一个主管。如此复杂的管理结构下，分歧是不可避免的，当冲突发生时，由管理委员会和执行委员会进行决策。管理委员会和执行委员会由首席执行官担任主席，对诸如战略、政策、业务计划等管理问题拥有最终发言权。立体型组织结构的建立提高了日产集团的全球化管理水平。

5.2.4 产品策略完善，铸造品牌竞争力

日产在早期致力于开发技术更为先进的汽车，但技术创新未能有效转化为产品力。联盟形成之后，日产致力研发，深耕产品线，在车型和技术方面有了一系列突破，重拾品牌竞争力。

（1）车型层面

推出新轿车，替换原有旧车型。1999-2002 年，日产基于日产复兴计划（NRP），在全球范围内推出 22 款车型。2002 财年是日产历史上产品推出规模最大的一年，日产在全球推出了 12 款全新车型，涵盖从微型车到豪华轿车的所有车型。截止日产 180 计划完成时，至少 28 个全新的车型将推出市场。然而，这不仅是为了增加日产汽车的可用数量，日产 COO 卡洛斯·戈恩说:“有两种产品我们不会生产：一种是无利可图的，另一种是产品设计不能使客户脉搏加速的。”因此，日产推出的车型中亮点颇多，反映了日产的设计美学和品牌精神。

在共同生产平台生产畅销车型。与雷诺共建的共同生产平台主要有三个：B 平台专门用于小型车，最早投入使用，2002 年推出的 March 是该平台生产的第一款车，2002-2003 年间日产用 B 平台生产的轿车达 65 万辆；C 平台专门用于中型车，主要适合欧洲市场的需要，但也用于其它类似市场（例如拉丁美洲）；D 平台首次采用模块化的做法，加强了灵活性，由于不同市场（美国、欧洲、日本）对这一档次车的要求截然不同，所以D 平台重点放在附加值较高的共用配件上，如刹车等。

进军 SUV 和皮卡市场，丰富产品阵容。为了弥补 SUV 市场的空白，日产从 1999 年开始陆续推出了多款 SUV，包括 X-TRAIL、Cube、Murano 等，扩充了产品线。2001 年，日产宣布进入迷你汽车市场，与日本领先的迷你汽车制造商铃木汽车公司合作，推出新产品来扩大潜在客户群。2002 年，日产推出首款轻型轿车 Moco，标志着日产正式进入了日本重要的微型车市场（发动机排量小于 660cc 的汽车）。Moco 虽然体积小但内部空间出乎意料的大，一经推出就获得市场好评。同年，日产推出高端豪华小型面包车 Elgrand，该车型有着引人注目的外观和可搭载八位乘客的宽敞内部。之后，日产进军全尺寸卡车市场，于 2003 年先后推出了全尺寸卡车 Titan 和 Clipper。

（2）技术层面

自主研发出新技术。联盟形成后，日产强化技术研发的客户导向，为客户提供产品日常使用过程中真正具有附加价值的创新技术。例如 2002 年，日产推出日本国内首款综合车载信息服务 CARWINGS，进入了新的车载信息领域。此系统装载在 2002 年新推出的轿车 March 和厢式车 Elgland 上，集成了人工辅助和自动服务、移动电话和个人电脑技术，为车内人员提供了多种信息。通过液晶显示屏和语音界面，司机可以实时查看交通状况、新闻、餐厅、天气等信息；拨打免提电话；告知他人汽车的当前位置，也可以通过手机或个人电脑输入车辆目的地。此外，日产十分重视车辆的安全性。2003 年，日产开发出一种刹车控制的预紧式安全带，可以在发生碰撞时减轻乘员的伤害，在 25% 的严重和致命事故中有效。这项技术由日产公司申请了专利，是日产高级安全车（ASV）研究的成果之一。另一项提高安全性的技术是 Around View Monitor，该系统提供了一个 360 度的仪表盘视图，显示车辆周围的情况。除了显著减少驾驶时的盲点外，在停车时使用 Around View Monitor 也很有帮助，因为它改善了驾驶员的视野，使其具有更好的可操作性。

动力传动系统共享，日产汽车装载雷诺的技术。雷诺和日产采取两个措施扩大和优化了双方的动力传动系统，以满足不同市场的需求：一是互换两家公司的发动机和变速箱，二是开发新的共用零配件。日产从 2002 年起在 Almera 上配备了雷诺的机械变速箱和雷诺原产的1.5升共轨柴油发动机，在Primera上配备了1.9升的共轨柴油发动机。2003 年推出的新 Micra 上配有市场上最具竞争力的发动机之一——雷诺 K9K 1.5 升发动机。同时，雷诺与日产也进行了共用零部件的开发，例如 M1D、M1G 、S2G 发动机和 MT1 变速箱。双方动力工程部门还共同开发了使用替代能源的发动机，例如氢燃料电池发动机。

（3）研发层面

研发投入增加，研发成果可观。联盟成立之后，日产在大幅裁员的情况下，在研发部门增加了 500 个新职位，在技术部门新聘用 1000 名工程师。此后日产大幅增加了硬件设施的投入。2002 年，日产征用青山学院大学的校园并将开设日产先进技术中心。2003 年，日产与东风汽车公司达成合作，在广州投资 460 亿日元建立一个新乘用车研发中心。日产的研发支出也不断增加，从1999年的2386亿日元增加至2004年的3981亿日元，增幅 66.9%。5 年间，研发支出占营业收入的比重从 4%上升至 4.6%。之后研发支出占营收比保持在 4.5%到 5%之间。研发投入成果可观，2003 年日产创造的专利数量超过 4000 项，是 1999 年的两倍多，在日本机械工程师协会等发表的研究论文数量也有了显著增长。2004 年，日产研究出一种新的汽车开发过程，称为 V3P，意为产品、流程和程序的价值创新。V3P 使日产的开发时间缩短一半，从 20 个月减少到仅仅 10.5 个月。

5.2.5 新市场拓展加速，原有市场销量增长

由于产品力的提升和联盟的协同效果，日产一方面在传统三大市场美国、欧洲、日本销量增长，市占率上升；另一方面，日产借助雷诺的优势提速渗透以南美、中国为首的新兴市场。

……

5.3 协同作用使雷诺获益明显

雷诺与日产联盟的目的之一就是为了加快全球战略布局。1999 年联盟形成之后，雷诺扩大了产品线和市场，实现了汽车销量和盈利的增长，在生产、采购等方面也有所改善。

5.3.1 提升产品力

雷诺一方面继续发挥自身优势，另一方面充分利用联盟的协同作用，在产品和研发方面均取得了多项成果。

（1）产品层面

开辟细分市场，加速推出新产品。2002 年，雷诺通过推出 Vel Satis，以法国为起始点，之后陆续在欧洲其它地区对豪华轿车市场发起攻势。Vel Satis 装载了两种发动机，分别是 3.0 升的 DCI V6 柴油发动机和 3.5 升的汽油发动机，在上市后的短短几个月，就在法国市场受到认可，且获得了欧洲 NCAP 的最高五星评级。同时，雷诺开始尝试豪华高端的 RV 细分市场。80 年代中后期，雷诺推出初代 Espace，在欧洲开创了 MPV 车型的概念，使雷诺把持着欧洲 MPV 市场的头号交椅。2000 年之后消费者理念革新， MPV 的流行风向开始改变。为应对市场变化，雷诺推出了 Espace IV，重新设计了车型和配件，装载了许多高端车型上才能看见的配置（如全车 8 气囊、高功率音响等），从大型家用 MPV 转型为中型豪华跨界车型。

使用共同生产平台，减少产品成本。1999 年开始，雷诺与日产针对不同车型陆续建立了几个共同生产平台。在用于生产小型车的 B 平台，雷诺生产了 Clio III 和 Twingo。在用于生产中型车的 C 平台，雷诺于 2002 年起开始生产 Mégane II，截至 2003 年底，6 款 Mégane 车型的总产量超过 66 万台。

使用日产的动力设备组件。2000 年开始，雷诺在 Vel Satis 和 Espace IV 车上安装了日产的 3.5 升 V6 发动机，替代了原本的发动机；并在 Kangoo 上使用了日产的四轮驱动变速器。此外，雷诺与日产汽车和日产柴油之间签订长期合约，确定每年给雷诺输送 3 万台普通轨道直接注入的柴油引擎，用于配给雷诺的四代轻量级商用车，日产方面则可以分享雷诺该系列商用车的利润。2004 年起，日产的 3 升柴油发动机将为雷诺 Master 和 Mascott 提供动力。利用日产的技术优势，装载其动力设备组件，提升了雷诺产品在成本和质量上的竞争力。

剥离商务车部门，专注汽车业务。虽然雷诺集团产品线齐全，但经营重点仍在汽车领域，汽车部门营业收入占总营收的 70%左右，其中轿车是其竞争力的核心。商务车部门盈利能力相对较弱。1999 年，雷诺将以 Renault V.I 和 Mack 为代表的商务车部门转让给瑞典沃尔沃集团（AB Volvo）。作为交换条件，雷诺获得了沃尔沃集团 15%的股权，并在股市上另外购买了 5%的股权，成为该集团最大股东。雷诺剥离商务车部门之后，能更好地专注汽车领域发展，同时获得来自沃尔沃集团的权益净利。

重视环境保护，提升零部件回收率。雷诺采用了生命周期环境管理（LEM），使产品设计师能在产品生命周期的各个阶段（从原材料提取到报废产品回收）考虑其造成的环境影响。2001 年，雷诺取得了一系列具体成果，包括：提高消耗品（过滤器、皮带、火花塞）的使用寿命，减少了 Safrane、Vel Satis 等车型 30%的资源浪费；在 Trafic、Laguna II 等车型上使用 90%的可回收部件等。同年，雷诺和日产建立了一个联合回收数据库，雷诺的汽车零部件回收标识系统也正式投入使用，使供应商能更好地衡量零部件的可回收性。之后，雷诺成立了汽车工程学院，介绍 LEM 理论，并将其纳入汽车工程培训体系。随着 LEM 在雷诺内部的应用越来越广泛，上游用于外购零部件的制造，下游用于报废汽车的回收，既提高效率又保护环境。

（2）研发层面

研发投入增加，技术创新能力提升。1999 年之前，雷诺的研发支出占营业收入比例稳定在 4.5%左右，1999 年之后，雷诺的研发投入大量增加。1999 年，雷诺集团在研发上投入了 17.9 亿欧元，同比增幅 15.1%。1999-2002 年，研发支出占营收比例上升至 5%左右。除了大量资金投入，雷诺的研发人员数量也有所增长。1999 年，雷诺汽车部门的研发人员为 1 万人，占总员工人数的 6.3%，而 2004 年，研发人员数量增长至 1.2 万人，占比也上升至 9.5%。雷诺对研发进行大量投入的成果在专利数上有所体现，1999年之后雷诺申请的专利数量呈增长趋势。

5.3.2 加速全球布局

联盟形成之后，雷诺一方面在南美南部共同市场扩大产能，维持领先地位；另一方面则利用日产在墨西哥、亚洲、中东和非洲的优势，进军新市场，扩大了企业版图。

……

5.3.3 利用协同作用，优化供应链

利用联盟的协同作用，雷诺在生产、采购、销售方面均有所改善，建立起新的经营优势。

工厂采用日产训练方式叠加订单生产模式，提升生产效率和灵活性。雷诺在操作人员的培训和熟练程度、解决问题、控制交货时间和生产计划方面得到了日产的支持，雷诺的生产方式（SPR）已经从这种支持中受益匪浅。与日产的技术交流也改善了以 CKD 套件形式运输未组装车辆的情况。此外，雷诺调整了自己的生产点和供应商的产能，在欧洲范围内的 16 个国家建立 11 个生产点。1999 年开始，共 10 家欧洲装配厂和与 Matra 公司的一家合作工厂进行了调整，直接从网络接收客户订单，使工厂能根据消费者需求模式进行生产，增加了生产灵活性。2002 年，生产线上的所有车辆中有半数以上是根据客户订单生产的，而 2000 年这一比例约为六分之一；交付时间也越来越准时，超过 80%的车辆在订单规定的日期交付，而两年前只有 60%。

与日产的交流加强了行业质量控制。联盟新产品质量程序(ANPOP)作为一个统一的标准，适用于所有购买或改良的产品。在装配线上，检查人员在进行下一步之前，要检查生产过程中的关键检查点。当车辆从装配线上滚下时，需对小型试验轨道进行动态试验。雷诺 Modus 车型的开发、设计到全面生产环节均应用了 ANPOP，以减少质量事故数量。

进行联合采购，降低采购成本。2001 年，雷诺和日产成立了一个合资子公司雷诺-日产采购组织（RNPO），双方得以进行联合采购，给予雷诺和日产更大的采购影响力。在物流方面，雷诺和日产正在共同定义一个全球体系，已经在欧洲建立了零部件采购和车辆运输的联合体系。同时，双方共同建立了一种联合评估方法，其中包括最佳采购方法、共同标准以及质量章程。2001 年之后，雷诺的毛利及毛利率呈上升趋势，反映出雷诺的原材料和劳动成本有所下降。

重建销售网络，降低销售成本。雷诺启动了新的分销项目，以满足客户对汽车的不同需求。1999 年，该项目在法国和大部分欧洲国家（德国、英国、意大利、荷兰、比利时、捷克共和国等）进行实施，在全欧洲围绕经销商枢纽建立雷诺内部网络和新的信息系统，使每个地区的经销权属于一个单一的所有者。至 2000 年末，雷诺已建立起 90 个这的枢纽，其中 40 个是和日产联合建立的。之后费用率稳步下降，从 2001 年的 13%下降至 2004 年的 11.8%，此后一直保持在 12%左右。

5.3.4 日产对雷诺业绩贡献明显

由于雷诺在日产的持股比例从 36.8%提高到 44.4%，叠加日产的全面快速复苏，按权益法核算，雷诺从日产的正贡献中受益。

雷诺利润中来自日产的权益收益增加明显。2000 年开始，日产开始盈利，雷诺利润中来自日产的权益贡献从1999年的净亏损3.3亿欧元上升至正收益0.6亿欧元。2002年，日产对雷诺净利润的贡献为 13.35 亿欧元。此后日产对雷诺利润的贡献稳步提升，雷诺从日产中获得的权益收益占其税前利润的比例稳定在 50%-60%之间。

本章小结

雷诺-日产联盟在 1999 年成立之后，一方面促使日产加快改革速度，使其实现了产品、市场、经营和公司结构四大维度的突破，实现了全面复苏；另一方面发挥协同作用，使雷诺在市场、经营上获益，业绩提升明显。联盟成立后 5 年，在销量上已跻身世界四大汽车制造商之列。

六、投资策略

雷诺-日产联盟是雷诺和日产通过交叉持股方式组成的独特集团。雷诺与日产拥有完全不同的文化背景，却能在联盟之后在经营、市场等方面形成高度互补，利用协同效应产生 1+1＞2 的效果。我们认为雷诺-日产这一跨文化联盟的成功包括如下因素：合作前已达成一致的战略与原则，建立共同管理的机构协助联盟发展，在商业上实现优势互补，以及雷诺对日产的尊重。

（1）合作前已达成一致的战略与原则

联盟形成前，雷诺和日产通过了一致的战略、共同的目标和原则，在尊重双方品牌和文化的基础上进行合作。1999 年 7 月雷诺和日产签署了《联盟章程》，确定了双方共同的价值观和目标，以加强相互信任与尊重，促进平等合作。章程中最重要的条款包括承认双方文化差异、相互尊重、保持组织透明度、积极倾听，两种文化的多元性被认为是一种使联盟与众不同的独特力量。2004 年 3 月，雷诺和日产在一份题为“联盟愿景-目标” 的文件中重申了共同的价值观和原则。该文件称：“雷诺-日产联盟是一个独特的由两家跨国公司组成的集团，双方通过交叉持股建立了联系，并通过一致的战略、共同的目标和原则、成果驱动的协同作用和共同的最佳做法，团结一致，以取得业绩。双方在合作中尊重并强化各自的身份和品牌。 ” 雷诺和日产并没有试图创造一种人造的雷诺-日产或法日企业文化，而是使两种不同的国家和企业文化达到最大化，以达到共同的目标。

（2）建立联盟共同的管理机构和组织，从战略、经营等方面进行管理和协调，助力联盟发展。

1999 年联盟形成之后，雷诺和日产迅速建立了一系列共同管理机构和组织，以实现联盟的战略统一，达成紧密合作：

建立联盟战略领导平台，把控联盟战略方向。1999 年，全球联盟委员会（GAC）成立，由雷诺首席执行官和日产首席执行官共同主持，成员包括雷诺的 5 名高管和日产的 5 名高管，每个月召开一次会议，负责联盟的战略方向，指导各小组的工作。

建立跨公司小组 CCT，加强雷诺和日产间的合作。为促进双方合作伙伴之间的所有协同效应，联盟建立了跨公司小组，每个小组均由两家公司的员工组成。CCT 的任务一是为雷诺和日产之间的协同效应寻找机会，负责制定联合项目；二是监督项目实施情况，解决项目中出现的问题，向供应链或负责的执行副总裁/高级副总裁汇报。1999 年共设立了 12 个 CCT，除了由双方共同领导的“产品规划和战略”小组外，每个小组都由其中一个公司的一名经理领导，该经理根据能力标准任命，副手则来自对方企业。2005 年， CCT 已增加至 19 个。

建立功能任务小组 FTT，为 CCT 提供支持。FTT 为 CTT 提供日常的协助，尤其是在信息系统，市场，质量以及交叉生产等方面。这些小组为公司营运活动提出具体的运作设想，上报全球联盟委员会并最终实施运作。

2002 年，联盟成立雷诺-日产 BV 公司，专门负责联盟的战略管理。之后又新设了几个联合机构，协助并监督联盟日常经营管理：

成立雷诺-日产 BV 公司（RNBV），联盟董事会成为新的领导组织。2002 年 3 月 28 日，由雷诺和日产各出资 50%共同成立了雷诺-日产 BV 公司，注册地在荷兰，总部分别设在巴黎和东京。公司成立之后，其董事会代替 GAC 成为联盟领导组织。董事会由 8 名成员组成：雷诺 CEO 任 RNBV 总裁，日产 CEO 任副总裁，三位雷诺执行副总裁和三位日产执行副总裁任董事。RNBV 专门负责制定中长期战略，指导两家公司在全球的共同业务活动，并管理着雷诺和日产的合资公司 RNPO 与 RNIS。RNBV 负责批准和审核产品计划，制定产品和动力系统（如平台、汽车、变速箱等）共享和财务政策方面的策略，管理 CCT 和 FTT 的运营，以及在投资、合资方面向雷诺和日产提出建议。与雷诺和日产有关的所有其他方面，无论是经营、财务还是人力资源方面，均由两家公司独立管理，相应的决策将由两家公司各自的管理层独立做出。RNBV 在尊重双方公司的特点和企业文化的基础上负责制定联盟战略，而对两家公司各自的经营活动不予干涉，使双方均保留了各自的管理自主权和品牌标识。

建立指导委员会，支持并指导联盟项目工作。联盟指导委员会主要职能是支持有条件现金援助/自由贸易安排在实施联盟项目方面的实地工作，并为联盟理事会的决策过程提供便利。2002 年成立了 3 个指导委员会：工程指导委员会、一般海外市场指导委员会、控制和财务指导委员会。2005 年增至 7 个，涵盖领域分别为计划、产品开发制造、控制和财务、销售和市场营销、信息系统、支持部门和一般的海外市场。

成立任务小组（TT）。每当一个特定的主题出现时，就会指派给一个任务小组(TT)来完成。2005 年已有 4 个任务小组：行业策略、海关与贸易、员工策略（B2E）、国内市场。

建立联盟协调局和国际咨询委员会，协助联盟日常管理。联盟协调局在雷诺-巴黎和日产-东京各有一个办公室，协调指导委员会、CCT、FTT 和任务团队（TT）的工作，并准备联盟董事会会议。国际咨询委员会由欧洲、日本和美国的商界和学术界的杰出人士组成，其董事会由雷诺董事长兼首席执行官路易斯•施韦策和日产董事长兼首席执行官卡洛斯•戈恩担任主席。

成立致力于维护联盟稳定的基金会。雷诺-日产 BV 基金会根据荷兰法律成立，可以在雷诺和日产收购超过 50%的资本，以防外部公司或集团公司的欺诈行为。基金会由一个 6 人组成的董事会管理，其中 4 人是由雷诺和日产在平等的基础上选出的独立成员。

（3）在商业上实现优势互补

雷诺-日产联盟通过整合两家公司的优势在许多方面形成高度互补，在商业上形成紧密合作，充分利用了协同效应实现双方业绩的增长。

在经营各方面形成互补。雷诺和日产在市场、产品和专有技术方面具有高度的互补性，充分利用了双方在所有主要汽车市场的优势。日产的业务遍及 19 个国家，而雷诺在 17 个国家拥有生产设施，其中包括达契亚和雷诺三星，双方覆盖的市场几乎无重合且覆盖范围极广。因此，双方都可以依靠对方的制造设施和分销网络，以较低的成本进入新市场。这种紧密配合也使各小组能够完善其各自的产品和服务。此外，雷诺和日产的专业领域具有很强的互补性。雷诺得益于日产在制造工艺方面的专业知识，日产也从雷诺在营销、设计、平台战略以及销售和服务融资方面的经验中获益。双方在研发、制造过程和市场营销方面的专业知识交流中均受益匪浅。

联盟在研发、生产、采购、信息服务、销售、物流等方面均进行了共同合作：

共同研发了多款新技术，加快实现技术突破。雷诺和日产正在联合开展汽车减重、排放控制、混合动力汽车和导航系统等领域的先进研究和工程。尤其对燃料电池汽车这一关键的研究项目，日产和雷诺制定了一个为期 10 年的开发计划，其中日产在 2000-2005 年进行第一阶段的开发，雷诺在 2005-2010 年进行第二阶段的开发。同时，双方共同研究共享引擎和变速器的最佳方式。根据这两个集团各自的专长划分了不同的研发方向，雷诺专注于柴油发动机，日产专注于汽油发动机。

改善双方生产方式，共享生产能力。雷诺和日产通过相互交流促进了自身生产方式的改善；建立了共同生产平台，提升了生产效率；在双方工厂运用联盟车辆评估系统（AVES）以采用统一的质量标准；分享了三个国家的生产能力：在墨西哥共同使用了日产的奎尔纳瓦卡和阿瓜斯卡连特斯的工厂，在巴西共同使用了雷诺的库里蒂巴轻型商用车厂，在西班牙共同使用了日产的巴塞罗那工厂。

成立共同采购组织 RNPO，扩大采购范围。2001 年 4 月，联盟成立第一家合资公司雷诺-日产采购组织(RNPO)，扩大了区域采购组织的联合采购活动范围，使年度采购额从 2002 年的 215 亿美元增至 2004 年的 330 亿美元，占联盟采购营业额的 70%。

成立共同的信息服务公司 RNIS，制定和实施双方联合 IS/IT 政策。2001 年 9 月，联盟继 RNPO 之后成立了第二家合资公司雷诺-日产 IS/IT 公司（RNIO）， 2002 年 7 月该公司改为雷诺-日产信息服务（RNIS）。 RNIS 负责制定和实施雷诺与日产的联合 IS /IT 政策，并指导双方采用共同的技术解决方案。它通过三个主要的进展领域来提高性能：基础设施的标准化、全球供应商管理和通用业务应用程序的实现。2003 年底，RNIS 帮助联盟使用了新的宽带网络，由日本电话电报公司提供，连接雷诺和日产的四个主要通信中心：巴黎（雷诺和日产欧洲）、厚木（日产日本）、丹佛（日产北美）和库里提巴（雷诺和日产南方共同市场）。

建立全球物流体系，提高物流效率。除了已经在欧洲建立的零部件采购和车辆运输的联合系统外，雷诺和日产于 2002 年 11 月成立了全球联盟物流委员会，负责实施共享的全球物流战略。同时，利用 CCT 的 6 个子团队，集中处理 CKD 海外零部件物流（全部拆卸）、供应零件管理（生产零件物流）、国内物流（生产物流）、物料搬运（工厂物流）、外运物流（车辆物流）和共同的标准包装问题，通过整合配送系统和扩大流动来削减成本和交付时间，扩大物流范围。

雷诺和日产的员工交流促进了两家公司知识共享的进程。自联盟成立以来，雷诺和日产一直致力于发展人员交流，以提高联盟绩效。这些人员交流涉及名员工，可以分为四类：第一类，外派员工到对方公司。2002 年，大约 50 名雷诺员工加入了日产的供应商关系、产品战略、销售和营销以及财务等部门，同时超过 50 名日产员工在雷诺的质量、车辆工程、制造和动力工程部门工作。此外，作为欧洲销售组织重组的一部分，约 250 名员工从日产转到雷诺。截止 2005 年，雷诺有 36 名员工加入了日产总公司，主要在银座总部和厚木技术中心工作；日产有 34 名员工在雷诺工作，包括总部、吕埃尔和基扬古尔。第二类，进行共同项目的工作。截止 2005 年，雷诺和日产共有 14 名外派员工在联盟项目中工作，如开发平台、发动机和变速箱等。第三类，在联合共同组织工作。2002 年，约 250 名雷诺和日产高管被分配到联盟的共同组织，如跨公司团队和职能任务团队。这些雇员仍然是原公司的成员。截止 2003 年，约有 200 人被分配到日产采购组织（RNPO）和雷诺日产信息服务机构（RNIS）， 2005 年这一人数上升至 270 人。第四类，区域间的人员交流。截止 2005 年，已有 37 名雷诺员工被派往日产欧洲公司，21 名日产员工被派驻到雷诺三星、雷诺日本和亚太地区。

（4）雷诺对日产的尊重

雷诺在合作前和合作中都向日产表达了充分的尊重，以减轻日产改革时员工的反感情绪和文化冲突：

官方措辞严谨，照顾日方情绪。在雷诺官方文件和戈恩接受媒体采访中，始终将联盟看作双方共同发展的机会，雷诺在 2002 年的年报中评价道： “一个欧洲集团和一个日本集团在这种规模上的合作是相当空前的。虽然这种联系最初是由日产的财务困难所推动的，但雷诺一直认为日产是一个基本健康的集团，具有强大的潜力。”雷诺不仅始终看好日产的发展，更在联盟初期展现了足够的诚意。雷诺和日产选择联盟而非合并的合作方式，原因之一也是考虑到联盟这种合作方式相对温和，不容易引起日籍员工和日本民众的反感和排斥，便于后期改革的进行。在日产实行复兴计划之时，戈恩数次在媒体前强调，进行改革是“为了帮助而非改变日产”。

对日本文化的尊重。进行日产改革时，只解决与企业经营相关的主要问题，不改变其他地方。例如日式办公室对一些细节较为在意，小至穿拖鞋的规矩，大至经常无法准时下班，这对习惯日式企业的员工而言十分常见，但雷诺外派到日产的员工付出了极大努力以适应完全不同的企业文化。为促进相互了解，雷诺约有 4000 多名员工接受了日本文化和工作实践方面的培训。

优先聘请日籍设计师，帮助树立日产品牌形象。进入 21 世纪，日产不再拘泥于功能主义，将产品重点从技术转移到设计。在此之前，日产汽车多借鉴欧美汽车的设计，未形成自身独有的风格。戈恩认为外籍设计师难以充分了解日本文化和日本市场，因此优先考虑日籍设计师。经过慎重挑选，戈恩邀请了中村史郎作为设计总监。中村史郎原本为后来加入了通用汽车家族的五十铃汽车设计产品，在产业领域具有丰富工作经验，在不同国家工作过，观念开放且具有全球化视野。中村史郎加入日产之后设计了一系列经典车型，设计中呈现出独特的日式风格。日产汽车因此有了极有辨识度的设计风格，树立了明确的品牌形象。

未来全球汽车行业竞争加剧，跨国企业的之间的联盟和并购将增加。我们认为企业进行跨文化合作时，可以借鉴雷诺-日产联盟以下成功经验：

第一，在合作前达成一致的战略与原则。双方应树立共同的价值观和战略目标，承认双方文化差异，在尊重合作伙伴文化和品牌的前提下进行合作。同时，选择联盟这种合作方式，能实现看似松散实则紧密的合作，相较合并而言不容易引起情绪反弹和文化冲突。

第二，有双方共同认可的机构可以统筹战略、经营和资源。需要有双方都认可的机构可以对双方的资源进行有效的管理，统筹战略布局、经营合作、人员交流等，使合作双方求同存异。

第三，利用双方企业优势进行互补，充分利用协同效应。进行合作时充分利用双方优势实现高度互补，尤其将跨文化作为一种独特优势，充分利用合作企业对本土市场和文化的熟悉度，借助对方已有的商业基础进行战略布局，例如雷诺和日产利用对方的东道主优势加速渗透亚欧市场。

第四，对合作伙伴的尊重须体现在具体合作当中。对合作伙伴品牌及其文化背景的尊重须体现在合作中的方法面面，小到文件措辞大到品牌定位。

选择投资标的时，如果相关公司能够达成合理的合作原则，有效地统筹战略和资源，尊重彼此，利用协同效应为双方利益作出积极贡献，这样的合作成本概率更大，在投资时可多关注。

……

（报告来源：招商证券）

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