人才：决定企业的利润的第一关键因素
中国经济过去四十年的高速增长像一个改革的“大风口”，这个大风一吹就是四十年，也因此吹起了很多企业，这个时期的企业不论经营能力强否，即使内部管理较为薄弱，但只要靠胆量、靠机会、靠政策、靠关系就能飞起来。但经历过今年年初这一次疫情危机后，由于整体经济增速的放缓，经济改革的“大风口”风速减缓、大风渐止，很多企业开始无力“飞翔”，纷纷从空中跌落下来，摔得粉身碎骨。即使有人找到了“风口”，但长时间持续的大风已经不会再现。不提升企业内功，寄希望于经济环境好转的企业，还在等待着大风再起，让自己再被吹起来，最终的结果只能是被社会淘汰。
究其原因，我们会发现，是企业的组织能力的发展跟不上企业的业务增长速度，而企业的组织能力整体低下的根源，是企业的人才发展无法支撑起组织的发展。
PART-1
招错人的经济损失你可曾核算过？
在采购的过程中，企业与供应商在谈判桌上为几十万元、甚至几万元的利益，货比三家，轮番上阵，几个回合，反复压价，争得面红耳赤，用尽一切办法争取最大可能的利益让渡。这样的情形在任何一家企业都经常上演着。笔者常想为什么企业在采购谈判上这么重视成本的支出，而在选人方面却做不到像采购谈判那么严谨呢？可能的原因是：采购谈判节省的成本是直接可以看到的金额，精准选人能够节省的成本则是间接体现，或者需要很长时间才能体现，而招错人带来的损失又是很难直接衡量的。所以，招错人造成的经济损失常常被很多企业忽略。
其实，每家公司每年都在承受着招错人造成的巨大损失，但这些损失很少有人去统计，也很少有人去关注，更没有人去追究招错人的责任。笔者在过去咨询经历中，若发现当一家企业试用期内人员流失严重、内部无人可用仍不重视人才招聘时，当笔者将招错人所产生的直接成本、间接成本和商机损失呈现到企业家面前时，往往让他们感到触目惊心。
1．选错人直接成本巨大
近年来，人力成本呈逐年递增的趋势。自2005年以来的十年间，与1995年相比上涨了15倍，2010年人力成本同比上涨了14.1%，而2011年的上涨比例高达18%，到了2018年则上涨了32%。这就意味着企业一方面承受着因为原材料价格上涨、行业竞争等原因导致毛利润下降的压力，另一方面又不得不面对持续上升的人力成本带来的压力，导致企业运营的负荷变得越来越重。面对这种情况，抛开外界客观因素不谈，企业家最应该思考的问题是，如何用所付出的人力成本，创造出更大的价值回报。
按照德鲁克的说法，企业人才决策的正确率只有1/3，那意味着平均每三个岗位中只有一个人胜任当前岗位，另两人无法发挥其应有的价值。照此推算，对这部分人付出的人力成本投入并未产生预期价值，意味着直接人力成本中约有2/3属于无效成本。企业一方面追求精细管理、流程优化以期降低管理费用，另一方面又忽视明显的成本浪费，对不合适的人产生的隐性成本熟视无睹。
笔者曾服务过的广州本土某大型房产中介机构，其每月的面试人数高达2000人，每个月入职人数约400人，但通过试用期的员工较少，每月平均只有160人能留任，即试用期通过率约为40%。这导致人才入职和试用期后的留任间存在着巨大的差额，这种差额造成了很大的成本浪费。保守估计，公司每季度需要付给房地产经纪人的人力成本平均为1万元（包含基本薪资、福利以及企业承担的五险一金和社保费用），每季度入职约1200人，在季度末只有480人能留下来（40%的试用期通过率），那么每个季度企业支付的人力成本中约有60%是浪费的，计算如下：直接人力成本损失=季度入职总人数×（1-试用期通过率）×人均人力成本=1200×60% × 1=720（万元），一年累计4个季度的损失为720×4=2880（万元）。
简单地从直接成本来看，每个季度损失的直接人力成本数额巨大。作为劳动密集型行业，人力成本占房产中介公司成本的很大比例，不合适人员的人力成本浪费直接摊薄了企业的利润，这也是该房地产中介机构运营压力大的重要原因之一。
为从根本上解决该房产中介机构的问题，笔者建议该企业在选人阶段加强把控，提升选人精度，提升新入职人员与企业的匹配度。从短期来看大大降低人力成本，提升了企业利润；从长远来看，合适的人创造的价值更是不可小觑。令人欣慰的是，一些企业已经逐步认识到不良招聘给公司带来的损失。美捷步首席执行官托尼·谢估计自己的不良招聘已造成公司1亿多美元的成本支出。为了避免错误招聘带来更大的损失，他甚至给入职一周工作后就辞职的新员工2000美元奖金，通过这种方式达到及时止损的目的。
2、选错人间接成本惊人
随着经济增长由线性转向非线性，人才的驱动效应和破坏效应都被急剧放大。选错人所造成的损失，除了可精确估算的直接成本外，间接成本更加惊人。布拉德福德·D．斯马特在《顶级评级法速查手册》中写道：“错误招聘会花费300小时的额外工作。大多数公司用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初错误招聘的失误。”概括来说，从招聘到离职这一过程，企业所付出的间接成本主要包括投入成本、效率成本和客户成本。
投入成本：是指企业在错误的人身上投入的无效且没有机会收回的成本，包括招聘时间成本、培训时间成本、管理成本、无效沟通成本及重新投入招聘的成本等。
效率成本：是指由于人员不胜任岗位，导致工作效率低下，影响订单交付，给客户带来损失的成本。一个低于平均绩效水平的人员足以拉低整个部门的绩效水平，降低整个公司的效率。相比于直接成本和投入成本，效率成本的损失更令人触目惊心。互随的首席执行官莱恩·霍尔姆斯称：“一个低于标准的员工可使整个部门陷入混乱。团队成员最终也不会将自己的时间投入培训那些在公司没有未来的人身上。”
客户成本：是指不合适的人往往将个人利益放在首位，不惜牺牲团队甚至组织的利益，最终会影响服务客户的质量，进而会使企业流失老客户，增加新客户开发的难度，严重者影响公司品牌的建设，丧失企业竞争力。这样的客户成本对企业来说是致命的。
3、因选错人而错失商机，损失超出想象
2014年4月25日，微软正式宣布完成对诺基亚的收购。次日一早，诺基亚位于芬兰的总部大楼便正式换上了“Microsoft”的标志，正所谓“几年春草歇，今日暮途穷”。2007年1月9日，苹果推出iPhone时，时任诺基亚CEO的康培凯自信满满地认为，苹果不会对诺基亚造成任何影响。因为一来诺基亚专注做手机已经很多年了，二来诺基亚有满足任何价位和需求的产品线，这是苹果不具备的。
回顾康培凯主政诺基亚的4年多的表现，有媒体分析称，至少有三点是因为他个人的判断失误葬送了诺基亚的前程。首先，2008年诺基亚收购了塞班公司，破坏了塞班操作系统已形成的强大生态系统的平衡，而后又过早宣布放弃塞班操作系统，使得塞班操作系统的生态系统顿然瓦解；其次，他把谷歌作为其向互联网转型期的主要竞争对手，错过了利用安卓操作系统崛起的机会；最后，他忽视了手机互联网时代的到来，把手机主要功能依然定位在2G通话上，但实质上用户已逐渐开始上网、聊天、看视频，已经出现离不开手机的状态。一连串的战略失误，最终令这个曾经的手机帝国迅速陨落。
我们众多的咨询案例都证明，招错一个高管可能会毁掉一块业务，招错一个CEO可能会毁掉一个企业，正如因为康培凯错误的判断使诺基亚错失商机，加速了诺基亚落败。布拉德福德博士在《顶级评级法速查手册》中列举的多项案例表明，只要将B类（胜任）和C类（不合格）员工换成A类（优秀）员工，就能够避免上百万美元资金的损失。雇用不当人员任职会损害公司的业绩，并干扰公司在市场上抢占先机的竞争能力。正所谓：一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而一位不胜任的人会把同样的事情给搞砸，这就是吉姆·柯林斯所说的“先人后事”。因此确保最大化地降低企业利润的损失，需要加大对招聘工作的重视。
PART-2
多数企业面临冗员吞食公司利润
在新常态下，许多企业“飞不起来”的原因除了选人粗放外，另外很重要的就是存在大量冗员。冗员现象已不只是存在国有企业当中，许多民营企业冗员也很严重，只是企业家忙于日常经营而忽视了这一问题。事实上，不少企业正是因为冗员而让企业负重前行，直接造成了企业的经营利润不高，甚至危及生存。结合过去的经验，笔者认为企业形成冗员的原因主要有以下几个方面。
1、选进不合适的人
判断并任命出色人才的组织通常会形成独特的竞争优势，出色的人才引领组织发展，这一现象在商界、体育界屡见不鲜。NBA的马刺和邓肯彼此的成就至今为人们津津乐道。邓肯加入马刺时曾向球迷承诺，会给球队带来更多的胜利，效力19年造就了NBA可遇不可求的一段佳话。
类似于马刺的例子在商界比比皆是，上至企业的CEO、直线经理、技术人员，下至基层人员，优秀的人和一般的人之间的绩效差异非常显著。盖洛普的研究表明，拥有高承诺员工的公司，三年对股东的总体回报(112%)要远大于拥有低承诺员工的公司(76%)。可见，优秀的人才创造的价值是普通人员的多倍。但事实上，很多企业选人精度并不高，导致不得不选择更多的人去弥补业绩较差的那部分人的不足，呈现的状态是“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。
作为世界招聘领域的一流专家布拉德福德博士在《顶级评价法速查手册》中讲到，有一家全球医疗供应公司，其人力资源部的负责人在与美国生产力与质量中心的电话会议（布拉德福德博士在场）中说到，他们公司的招聘成功率是97.5%（成功率=入职30天符合岗位职责要求的员工/所有入职30天的员工）。布拉德福德博士换一种问法：“在近几年招聘的人员中，有多少比例的人后来是高绩效员工？”得到的答案却是20%。招聘成功率由97.5%到20%折射出80%左右是非高绩效的员工，这意味着企业需要招聘更多的人弥补这80%左右的非高绩效员工。
在我们过去的咨询经历中发现，大部分企业像这家医疗供应公司那样意识不到选人的精度不够，由于面试官识人水平有限，只能招聘到他们认为最优秀的员工，或者即使在入职后发现选择的员工不合格时也不选择调整，尤其是当不合适的人还没有造成直接损失的时候，我们会夸大辞退他的风险而忽视维持现状的机会成本，就好像在一场赌局中，赢得100元和输掉100元的概率相同，大多数人却不会参与赌局中。所以企业更倾向于留用现在的员工，即使已经发现了这个人不合适也不愿意主动改变，除非这个不合适的人已经很明显地阻碍了其他人绩效的实现。面对不合适的员工，我们经常以已经花费了大量的时间、精力和金钱为借口，不愿再相信下次招聘的人会比现在的人更优秀。
这样产生的结果就是企业在一定时期内存在大量不合格的员工，甚至去寻找更多类似素质能力的人来弥补选错人造成的错误，使人员冗余现象更加严重，进而加重企业的负重，影响企业正常运转。
2、管理者容忍不合适的人
英国著名的历史学家、政治学家诺斯古德·帕金森经过多年的调研发现，当一个组织中存在一位不称职的管理者，他可能有三种方法：一是主动申请退出管理岗位，把位子让给能干的人，让更称职的人接替自己；二是找一个能干的人给自己当助手；三是任命两个不如自己的人做助手。人是有忌妒心理的，不愿让别人凌驾于自己之上。一般来说，平庸的管理者不会采用第一种方法，因为这意味着他将失去权力及相关利益。他也不愿选择第二种方法，因为能干的人会得到上司的赏识，很快超越他。所以，他宁愿把能干的人才压在底层。最终，他会选择两个平庸之辈到副职岗位上，分担他的工作，他本人高高在上发号施令，两个副手也上行下效，再找两个更平庸的人做助手。以此类推，管理层就形成了一个高才受制于低才、能人受制于笨伯的现象。人员冗余、人浮于事、效率低下的领导机构就这样形成了。
管理者是人才选择、人才培养的第一责任人，正如帕金森定律所说，当一个管理水平欠缺、能力一般的员工当上管理者后，冗员就随之产生，组织机构会不断臃肿扩大，整个企业管理系统的膨胀速度会超过业务发展的速度，人均效能低下，各种纠纷和矛盾不断产生，最终会给企业带来致命一击。同时，管理者过于“人际关系导向”而容忍不合适的人存在。
在我们服务过的公司里，无论是大型的集团公司还是刚成立的公司，许多企业的管理者表面上高标准、严要求，但事实上遇到不合适的人往往会碍于情面，体现更多的是包容，于是公司就保留了一群“小绵羊”、“老油条”和“小白兔”。主要原因是我国的文化比较讲究人情，人际关系非常重要。而单纯依赖人情关系，易造成人情关系的异化，使温情脉脉的人际交往变成腐败滋生的温床，从而产生了更多不创造价值的人。
3、缺少主动换人的能力
国内有很多企业没有主动解雇过员工。在与企业家的沟通过程中，我们发现大部分企业家都是“善良”的，他们乐于与员工进行分享，即使在企业遇到困难的时候，也不愿意主动解雇一位员工。我们的研究发现，企业家缺少主动换人的能力的原因，主要是：
（1）中国改革开放后第一批民营企业家中的大部分人都经历过计划经济时代，在计划经济体制下，员工在企业中吃大锅饭，员工只能进，不能出。企业家经受过这种文化的熏陶，能够无限容忍不合适的员工在企业混日子、低效率工作，而不主动选择请这部分人离开。
（2）随着自媒体时代的快速发展，当一家公司解雇员工产生负面影响后消息会在短时期内快速传播，企业家不愿受这种外界信息的影响，抱着“多一事不如少一事”的态度，天然地选择规避主动淘汰人。事实上，媒体将此类消息传递是在承担其所应该承担的社会责任，更多的是希望正确、理性地处理此类事件，而不是主张企业家规避这类事情。同样，作为具有社会责任的企业，应该从长远发展的角度出发为个体、社会创造更大的价值，帮助个体及时找到发展的路径，让企业轻装上阵，更加高效地运转。
（3）部分企业对《劳动合同法》有片面的理解，认为《劳动合同法》在解除员工上设置了很多障碍，导致解除一位员工不仅花费更多的成本，也会对企业声誉产生影响。事实上，《劳动合同法》的存在在一定程度上是为了保护劳动者的权益，但需要明确的是，《劳动合同法》是对企业非法解雇劳动者行为的约束，对合理、正确的解雇是允许的。只要企业具备员工不胜任工作的证据，同样享有解雇不合适的员工的权力。这就要求企业夯实人力资源管理的基础，注重人事制度和流程的基础建立，做到用工和管理规范。因此，企业不能因为《劳动合同法》自设解雇员工的障碍。从企业发展的角度来看，面对不合适的人即使花费双倍的补偿，也需要用短期成本支出来支持企业更长远的发展。
4、不合适的人不会轻易主动离开
合适的人有着共同的素质能力特征。同样，不合适的人也有着相同的行为体现，他们常常表现为松懈、倦怠和保守，不愿意改变当前行为，对外界的变化和压力熟视无睹，没有危机意识，倾向于停留在自己的舒适区，甚至当组织需要自己改变行为和习惯时，他们会倍感焦虑，自然地选择挣扎和逃避。所以不难理解他们为什么不愿主动面对陌生的工作环境和新的人际关系，不会轻易主动离开公司。如果这部分人所在的企业缺乏明确的晋升和优胜劣汰的机制，他们会一直“滥竽充数”，长期保留在组织当中。
PART-3
被忽视的人才供应链
2008年沃顿商学院教授Peter Cappelli将供应链管理理念应用于人力资源管理并首先提出人才供应链概念：基于企业的需求，在保证成本的前提下，让雇员、能力、职位迅速匹配，从而实现人才需求的快速满足。人才供应链概念的提出不仅丰富完善了传统供应链管理理论，而且它还揭示了企业的成功不仅取决于物流、商流、信息流和资金流，还包括人才流。特别是在当今这个“人的时代”，外部环境的不确定性与复杂性日益增加，人才对于企业的发展愈发重要，而人才供应不能匹配企业快速发展的现象日益凸显。国际知名猎头公司万宝盛华（Manpower）自2006年开始，每年都会对人才短缺情况进行调查，其调查报告也显示，人才紧缺现象一直存在，而大多数企业都未找到万全之策。追根溯源，人才供应链的断裂是制约当下很多企业发展，或是导致企业生存困难的主要原因。
遗憾的是，很多企业家并没有认识到人才供应链的重要性，他们更醉心于企业的业务和经营，每到人才捉襟见肘时才发现企业无人可用，临时抱佛脚到处找人，或“矮子里拔将军”勉强为之，这是不重视打造人才供应链的企业家们经常遇到的问题。
华为CFO孟晚舟曾说：“华为从不追求当期利润最大化，而是保持对未来的持续投入。人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力。”华为“冰山下的努力”包括研发投入、人才投入、组织能力打造等，这是华为持续成功的关键。综上所述，我们不难发现，稳健的人才供应链才是资金链稳健、企业成功的关键保障。
在未来快速变化的商业环境中，企业的资金优势和产品优势不是一成不变的，只有拥有持续的人才供应才能有效地应对商业世界和客户需求的快速变化。资金链的健康永续根本上取决于对人才供应链的打造。缺乏稳固的人才供应链，财务目标的实现只能是暂时的；但如果拥有稳固的人才供应链，哪怕出现短期的资金链危机，也能够通过优秀的人才和组织能力转危为安。
《基业长青》一书中研究了18个包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等卓越非凡、长盛不衰的公司的秘密，吉姆·柯林斯写道：“从构建高瞻远瞩的公司的观点来看，问题不在于公司目前这一代表现得有多好，真正重要的关键问题是：公司在下一代、下下代、再下一代的表现有多好。”他用实证研究证明优秀的公司都成功打造了自己的人才供应链，确保人才的持续供应和人才传承。稳健的人才供应链确保了公司业绩的持续增长，从而实现了企业基业长青。
PART-4
先人后事，人才在前
人才供应链的稳健性、人才招聘工作的重要性使得优秀的企业都在践行着“先人后事”的管理理念，它们已经将人才选择作为人才管理的第一优先级事项，将招聘视为企业战略性工作。谷歌首席人才官拉斯洛·博克曾说：“对于管理者而言，工作中最重要的事情是招聘人才，人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动。”
事实上我们发现，大部分企业还并不知道什么是合理的人才供应链，很多企业的人才供应链处于不健康状态，常常出现“管理者无人可用”、“猎头不能快速找到人才”、“排长当连长用”和“外聘高管存活率低”等现象。调查显示，企业中高层人员胜任的比例不足60%,80%的企业在中高层岗位出现空缺时都无法得到及时有效的人才补给。
企业不注重内部人才供应链和人才培养体系的打造，各层级人员需求主要依赖社会招聘。由于人员流动性问题，很多企业基层员工一般100%来源于社会招聘；中层人员70%来自社会招聘，只有30%的基层人员可能有机会晋升到中层岗位；而在高管来源中，中层人员晋升到高层的人员只有10%,90%的高管依靠猎头或其他渠道进行紧急招聘获得。这种现象是很多企业人才供应的状态，它们没有从长远的角度思考最优的人才供给，在人才出现空缺的时候再去招聘。殊不知这是最不经济的做法，这种不合理的人才供应链模式，常常使企业处于被动的发展境地，错失发展时机。
与之相反，优秀企业的人才供应链一直处于稳健状态，当然这里的优秀企业主要指发展到一定阶段，每年保持不低于20%匀速增长的企业。其特点是：从基层岗位就开始储备高潜力人才，而且60%来源于校园优秀毕业生，40%是社会招聘的高潜力人才，从而夯实基层员工的发展基底。同时，优秀的企业注重通过对基层员工的工作历练，选择值得培养的人员进行培养和提升，70%的员工可以被提拔晋升为中层人员，另30%选择从外部引进新鲜血液。通过对中层人员持续的培养，实现企业90%的高管从内部选拔，10%从外部招聘。
相比普通公司，优秀企业的人才供应链秉持“先人后事”的原则，从一开始就选择优秀的人才，过程中实施人才盘点，明确内部人才状况，并结合企业的发展战略明确未来人才需求。基于此，通过灵活采用人才招聘（外供）、人才培养（内供）和人才激励等多种方式为企业输送优质人才，动态构筑稳健的人才供应链来支撑企业的发展。
PART-5
企业家是首席面试官
杰克·韦尔奇在其著作《赢》中写道：“如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。”很多企业家挂在口头的一句话是：我太忙了，实在没有时间面试。他们埋头于业务工作，在他们的潜意识中，找人选人是HR的事，是部门经理的事，即使需要自己面试做选择决策的，也必定经过HR和部门经理的筛选后才到他们这里。因此，企业家很少有主动为企业寻求人才的意识。其实，企业家往往拥有更多的资源、更广的人脉、更好的人格魅力，更具有智慧的、独特的眼光，如果能把招聘当成习惯，将会拥有很多纳贤的机会。卓越领导者从不将人才管理的事情交给其他人，甚至将管人视为管理工作的全部。
管理人才的能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。当代许多优秀的企业家都在朴素地践行着先人后事的管理理念，他们已经将人才选择、人才招募工作视为先人后事战略的第一优先级事项。这些企业家花费大量的时间在全球挑选优良的“种子”，为企业打造竞争优势。
一般我们会说，企业家是营销高手、融资高手、并购高手等，但研究发现，企业家的识人能力在企业整体运营中发挥着不可替代的作用，而且企业家成为识人高手就不用同时成为全方位的高手，因为他能选择更多的各种高手去实现公司目标。管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人。”领导者的首要任务是选才。
笔者建议企业家一定要重视人才选择，要在选人上投入时间与精力，像农夫挑选种子一样去选择人才，而且要不断提升自己的选才能力，让自己成为公司的首席面试官。越是关键的和层级高的岗位，企业家越要花时间找人，亲自参与面试，为企业挑选到属于自己的“超级杂交水稻”，只有这样才能有好的收成。企业家在选人上花费的时间会在之后的管理上加倍获益。
PART-6
坚持优胜劣汰，为企业减负
作为创造利润的主体，企业若背负过多的负担，就无法高效运转。因此，企业对待人才要“严进严出”。即依据企业需要，高标准选到适合的优秀人才。在优秀的人才进入后，同样需要对其进行持续的跟踪，确保所有人员能跟上企业的发展速度，对于安于现状、成长速度低于企业发展速度的员工，应当立即剔除，确保企业轻装上阵。
杰克·韦尔奇在主政GE期间，用5年的时间裁掉了1/4的员工，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人），且此后坚持遵循其开创的“721”原则，淘汰绩效排名后10%的员工，不断提升用人标准，摆脱冗员负担。后来此方法被许多企业采用，在精减人员的同时提高了人员效率。“合适的人是企业的正资产，不合适的人是企业的负资产。”企业只有把“不合适的人”剥离出组织，把有限的资源投到“合适的人”身上，才能使人才资产保值增值，提高人均效能，保证企业长远发展。
1、一旦发觉换人之举势在必行就当机立断
当发现人员不合适时，要快速决策，请他“下车”。淘汰不合适的人员，是企业优化资源配置、提高产出的正常举措。从优秀企业的发展历程中都能找到对应的答案。
威廉·桑代克在《商界局外人》中探讨了8位首席执行官的案例，他们企业的平均业绩超过杰克·韦尔奇业绩的7倍，超标准普尔500指数的20倍，他们用无可置疑的数据证明了自己是伟大的CEO。这些成功的CEO个人经历各有不同，包括曾经绕月飞行的航天员、毫无商业经验的寡妇凯瑟琳·格雷厄姆、“股神”沃伦·巴菲特等，但他们有一个共同点：毫不犹豫地让不合适的人离开。其中，凯瑟琳·格雷厄姆在46岁独立掌管华盛顿邮报企业，她一路撤换了4个首席运营官，直到觅得最合适的人员迪克·西蒙斯。从那时起，她认为终于招揽到了最优秀的人才，引领企业进入了业绩惊人的非凡时期：在之后的22年里，业绩增长率是标准普尔指数的18倍、同行收入的6倍。国内在同行中能脱颖而出的企业也在持续地进行人才优化。华为信奉火车头的速度决定了整个人才队伍的成长速度，从创业到现在，更新了11批干部以及进行末位淘汰。
这些具有竞争力的公司都在坚持淘汰不合适的人，引进合适的人，保持组织的活力。不合适人员不但会有巨大的显性成本，同时还具有巨大的隐形成本，一旦发觉换人之举势在必行，就应当机立断，及时止损。
2、不必过度关注员工离职率
在我们过往的咨询案例中发现，很多企业都会将员工的离职率作为人力资源部的考核指标，离职率升高就会被管理层质问企业的培训、激励、企业文化是否做得到位。这就与企业需要淘汰不合适人员产生了背离，直接上级反而会因为这个指标的导向作用而不主动发现不合适的员工，另外加上企业人员编制的有限性，合适的人就更没有机会进来了。
这不得不让人想起《吕氏春秋》中讲到的一句话：“流水不腐，户枢不蠹。”如果将企业比作一个水池，员工比作这池中的水，池中有水却一直不流动，时间长了，池水肯定会变质发臭。
一个企业要想持续不断地占有市场领导地位或在行业中处于强势地位，除了必备的行业要素外，另外就是要不断创新。没有合理的员工流动，陈旧的思想得不到更新，新思想进不来，就产生不了鲶鱼效应，极低的离职率极有可能造成企业停滞不前，影响企业持续稳定地发展。研究表明，10%～20%的员工流动率是一个合理的区间，这会促进企业的优胜劣汰，有利于企业的长远发展。但我们需要保证的是，每次人员的更换，团队整体的水平都要得到提升。
因此将员工流失率控制在最小范围内的人力资源管理目标必须用新的目标来代替：人力资源管理要让不合适的人离开，让合适的人留下。如果把过去留住员工的管理方法比作围住积水的堤坝，那么新的员工管理方法更像管理一条流动的河流，其目标不是控制河水的流速，而是控制河水的流向。
3、直线经理是请不合适人离开的责任人
请不合适的人离开的首要责任人是谁？在很多咨询案例中，我们发现大多数的企业主要是由人力资源部来主导人员解聘的工作，然而这违背了直线经理对下属选、用、育、留负主要责任的原则。
当代人力资源之父戴维·尤里奇有一个经典问题：企业中人力资源管理由谁来负主要责任？其答案是直线经理。那么解聘不合适的人的第一责任人也当然是直线经理。在企业用人过程中，直线经理承担着员工的选拔、培养、评估等工作，从对员工信息掌握的熟悉程度来看，直线经理能更准确地把握员工的业绩和价值观。同时，直线经理作为与员工在日常过程中沟通最频繁的管理者，在感情上与员工的纽带是最牢固的，由直线经理解雇不合适的员工，可以最大限度地保证不合适的人离开企业时情绪稳定。
笔者认为衡量一位优秀管理者，一个重要的标准就是“是否淘汰过不合适的人”。一位优秀的管理者在日常工作中应该与下属有着充分的沟通，充分了解下属人员的动态，对优秀的下属，能给予及时的肯定和激励；对不合格的员工，也应该有真诚的反馈和制订明确的淘汰计划，确保所管团队的整体水平，为企业的人才管理减负。
4、管理者需要情感强度
对表现不佳者姑息纵容几乎是所有企业的通病，而这在大多数情况下都是管理者缺乏情感强度的结果。杰克·韦尔奇在《赢》中讲到，“分手”——解雇别人不是件容易的事情。这就要求我们在管理的过程中具有一定的情感强度。
所谓情感强度，是指企业管理者在人力资源管理中准确判断和果断执行的技巧与能力。一个企业管理者如果没有情感强度的话，就根本不可能诚实地面对自己，也无法诚实地面对自己的业务和组织现实，也无法对他人做出正确的评价。上述案例中的陆先生面对一个正在失去执行能力的优秀助手，无法做出正确的决策。其实，在经营过程中，陆先生也知道如果长时间地这样下去，对人、对己、对公司都没有好处，但就是越不过情感的这道墙。
在企业管理中，要做到量才适用，管理者就必须具有一定的情感强度。同样，要想获得真实的信息，也需要有一定的情感强度，因为，无论喜欢与否，你都要面对现实。只有具有一定的情感强度，你才会有勇气接受与你不同的观点，也才有勇气去正视工作中出现的分歧，并接受和改正自己的不足，处理好那些不能完成自己任务的下属，解决企业快速发展中出现的不可避免的问题。
管理者要想有情感强度，可加强日常与员工的沟通与管理，真诚帮助，引导发展，在“分手”的时候，不至于让离开的人感到过于突然。在日常管理中，笔者倡导管理者每个月花一小时的时间与下属就当月绩效进行充分沟通，包括工作计划执行情况、闪光点、不足点，以及针对不足的改进措施。如果进行充分、真诚的沟通，不合适的员工会感受到对他的要求和压力，形成被淘汰的预期，当最终做出解雇的决定时，对方不会感到过度惊讶，也会减少沟通的难度与成本。
在解雇面谈过程中，要尽可能地将员工的受挫感降到最低。在面谈过程中，就解雇的事情谈解雇，不伤及其人格、自尊，确保一切流程合法合规。同时，在他离职之前，营造良好的氛围，不让他产生被排斥和另眼相看的感觉。就像硅谷著名创业孵化企业掌门人山姆·奥特曼说过：“这个问题最重要的一点是，你要设身处地为对方着想，把对方当作普通人，然后尽最大努力，让这件事看起来像他们赢了一样。我解雇掉的每个人，解雇前我都帮他们找好了工作，然后我跟他们坐下来，说我们准备这么做。所以，当他们走的时候，他们会宣布他们的新工作，然后在他们出去的时候我们会祝贺他们。”
另外，在沟通的过程中上级可以帮他分析自己的优劣势，树立起自信心，让他知道离开了这家企业，还有很多更好的机会等着他。如果你有工作机会介绍，还可以提供给他，建立相互信任的关系，同时你也是在打造自己的雇主品牌。
请不合适的人离开能够帮助企业减负，也是保持企业内部活力的有效方式。做到真正的优胜劣汰能让引领企业发展的人不断进入，确保留下的人是为企业创造价值的人，保持企业不断发展的活力。
人是企业中最重要的因素，人对了，事儿一定会对，只是时间早晚的问题；人不对，事儿一定不对，也只是时间早晚的问题。作为企业的领军人物，知道自己需要什么样的人，能够找到需要的人，并且让这些人在一起心情愉快、密切协同地工作，是领军人物最核心的工作之一。微软首席技术总监内森·梅耶·沃德曾说：“顶级软件开发人员比一般软件开发人员的生产力不是高出10倍或100倍，而是高出1000倍甚至10000倍。”而且随着岗位性质复杂度的提高，优秀人员和一般人员的绩效差异呈现不断扩大的趋势。优秀人员贡献了远超于岗位平均水平的绩效，是企业核心竞争力的有力保障。
人才管理不仅是企业人力资源管理的重心，甚至可以称为企业经营管理的首要问题。选择的人员是否合适决定着企业的薪酬、绩效、人才培养、企业文化等管理活动能否发挥出相应的价值，进而决定着公司战略方向和公司利润的大小。
知格轩
有温度的管理，有高度的经营
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