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从发掘商机到价值变现，3个策略，带你玩转DTC品牌

<?xml version="1.0" encoding="utf-8" standalone="no"?> 如何打造成功的DTC品牌

第2章第二步，设计产品，打败巨头只需要一把“弹弓”

《圣经》中有个牧童大卫大战巨人歌利亚的故事。巨人歌利亚力大无比，让以色列人极其害怕。牧童大卫去给出征的哥哥送饭时，听到了歌利亚的骂阵，非常愤怒，向他们的指挥官要求参战去击败歌利亚。大卫拿着木杖和甩石的机弦（也就是我们说的弹弓），又从水溪中挑选了5块光滑的石子，去和歌利亚对阵。歌利亚头戴铜盔，身穿铠甲，大卫却用弹弓一下子就打中了歌利亚的头。后来，大卫统一了以色列，成为著名的大卫王。牧童大卫和歌利亚对峙，和现在新消费品牌和传统大品牌相互竞争的情景很相似。从这个故事中，我们可以看到，想要打败传统的行业巨头，或许我们不需要那些重武器，而只需要一把“弹弓”。

今天，我们看到的DTC品牌的产品，基本上都是这种轻“弹弓”产品。实际上，任何一个产品的诞生，都要经历一个基于解决痛点的“创意”和“物理实物”不断迭代的过程。著名生物学家爱德华·威尔逊（Edward Wilson）⁽²⁾在他所著的《创造的本源》（The Origins of Creativity）一书中是这样描述创造的：“创造是什么？创造是我们内心对创意的追求。创造的驱动力是人类独有的对新颖事物的热爱。”

在DTC商业模式下，产品直接被卖给了用户，因此DTC品牌的产品也应该是消费品。要开发出一个好的消费品，无论是吃的还是用的，我们都必须首先了解用户的心智。国内外从事消费者行为、消费者心理研究工作的学者有很多，在做新品开发时，咨询这些学者的建议是非常必要的。互联网上曾经流传的一个段子，讽刺了那些“自嗨式”的创新。段子的大意是这样的：有一个人非常喜欢发明，有一天，他到专利管理局申请一个专利，专利管理局的工作人员问他申请什么专利，他说自己发明了一个灭鼠器，说着从口袋里掏出一个小木板，又掏出一个小锯条，然后把锯条的锯齿朝上架在小木板上，又在小锯条的每一端各挂上一颗花生米。专利管理局的工作人员问他，你这个东西怎么灭鼠啊？他说老鼠跑过来，把脖子架在锯齿上，然后看见两边的花生米，左一口右一口地吃，老鼠脖子就被锯掉了。虽然这是一个段子，但是可以看出来，在产品发明创造方面，有些人没有考虑到用户的心智和行为，或者可能不懂用户的行为，所以才会出现这种“自嗨式”、不切实际的发明。

在互联网时代，品牌和用户很容易建立连接，能够快速地得到用户对产品或创意的反馈，因此产品的迭代速度加快了，这也是DTC品牌能够快速成功的原因之一。在新产品的设计过程中，很多人都认为解决痛点的关键在于创意。创意有可能来自你对事物的深刻理解，也可能来自“灵光乍现”，还可能来自“无心插柳”之举。但无论是哪种情况，我们都可以从以往成功的产品的诞生过程中看到，产品的发明者对人性、技术、商业的本质、产品的本质有着深刻理解。

19世纪初期，牙膏作为人类清洁牙齿的一个创新产品诞生了。发明牙膏的初衷是清洁和保护牙齿，牙膏被人们视为一种药物。后来，牙膏又用来让牙齿变得美白、亮丽，因此被归类到美妆产品。为了让人们养成每天刷牙的习惯，生产者在牙膏中加入了与保护牙齿完全没有关系的成分——薄荷，这会使人们在刷牙后有一种清凉的感觉。这种牙膏也就是我们现在使用的产品。而在这一创意的背后，是牙膏的发明者对人类“惯常行为—奖赏—暗示”这一习惯思维方式的深刻理解。牙膏发明者利用清凉的感觉，给了刷牙的人一个“奖赏”。

电视遥控器的产生则是一个“歪打正着”的发明。20世纪50年代，随着电视机的逐渐普及，在电视节目中插播广告的现象越来越普遍。为了不看那些恼人的电视广告，有人就开始研发广告拦截器。有了广告拦截器，当电视节目中插播广告时，人们不用从舒适的座椅上起来就能关掉电视或更换电视频道。后来，广告拦截器就演变成了现在的遥控器。小小遥控器使用的是光电控制技术，而这项技术也一直在不断迭代。

想要打造一把精美的“弹弓”，并非一件容易的事情，特别是在技术高速发展的今天，人们对大自然的认识已经非常深刻，需求不断升维，对一个产品的定义不仅停留在物理层面，还会在很大程度上考虑精神层面。在过去的20多年中，中国制造业的发展带动了中国品牌的发展，也培养了一大批各个行业优秀的产品设计机构和设计师。这为DTC品牌在中国的发展打下了非常好的基础。近年来，国潮品牌的兴起，也证明了这一点。

3种有效路径，打造“弹弓产品”

DTC品牌是基于“将产品直接卖给消费者”的模式而产生的，在DTC商业模式下，我们应该开发一个什么产品，取决于我们制定了什么样的品牌和产品战略。

在DTC品牌的建立和发展过程中，人们经常用到3个策略：降维打击、升维打击、颠覆式创新。

“降维打击”策略往往是将现有的产品做减法，去掉产品的一些功能，不追求高品质而追求低价。这种拓展市场的方式常常是最快、最有效的。拼多多就是一个典型的采用“降维打击”策略的成功案例。以往的电商平台都是主要针对一线和二线城市的用户群，拼多多却从三线、四线甚至五线城市开始拓展，快速地占领了中小城市和农村的线上市场。

“升维打击”策略往往会对产品进行新的设计和开发。苹果手机就是采用“升维打击”策略的一个典型成功案例。“升维打击”策略从两个维度对产品进行升级。一是功能升级，苹果公司把原来只具备打电话功能的手机，升级为能拍照、上网的智能手机；二是产品定位升级，苹果公司把一个本应归类为电子产品的手机，升级为时尚奢侈品。苹果公司的全球第一家旗舰店，开在了纽约奢侈品牌店林立的大街上。凭借其带有科技感的设计，苹果手机深受各年龄段消费者的欢迎。

“颠覆式创新”策略就是指重新定义产品。传统的汽车是用燃油驱动的，但特斯拉的汽车是用电驱动的；传统汽车通常会在其内饰和外型上下功夫取胜，而特斯拉凭借其采用的前沿技术去赢得消费者。特斯拉和传统汽车品牌没有太大的可比性，因为它重新定义了“汽车”的概念。

任何产品的创新都要遵循上面的3个策略。下面我们就来看一看DTC品牌的成功案例，看看这些品牌是怎样运用这3个策略的。

降维打击

在第1章提到过的美国DTC品牌——美元剃须俱乐部的产品就是一个典型的“降维打击”案例。美元剃须俱乐部开发了一款大众非常熟悉的产品——剃须刀，这款产品面对的“巨人”就是全球闻名的剃须刀大品牌——吉列。吉列“养”着一个研发实验室，雇了几百名科学家，包括冶金学家、皮肤病学家、化学家和人体工学专家。吉列每年会花几百万美元检查刀头的质量，比如有多锋利、多长时间会变钝、什么情况下容易擦伤皮肤。吉列有一个强大的“武器”研发团队，他们的“武器”也相当厉害，但成本很高；传统的“品牌—渠道—零售”的消费模式使得商品的流通成本也相当高。高研发成本加上高流通成本，使得吉列的剃须刀到用户手中时，就变成了高价商品，因此美元剃须俱乐部的创始人没有去研发剃须刀的新功能，没有去做提升产品质量的事情，而是采取“降维打击”策略。他找到一个好用但不贵的产品，能直接打击吉列的产品价格高的痛点。美元剃须俱乐部没有投入大量资金在产品研发上，就制造出了手中的“弹弓”，这种做法就是“降维打击”。美元剃须俱乐部不和“巨人”比拼产品质量和产品功能，而是比拼产品价格和售卖方式。

“降维”不是指偷工减料或假冒伪劣，“降维打击”是将原有产品的功能进行分解，通过给原有产品做减法从而降低产品的成本。国潮品牌完美日记就是通过“降维打击”策略获得成功的典范。

在百度上搜索“完美日记口红的缺点”，你会看到这样的评论，“被称为‘国货之光’的完美日记唇釉，优点是便宜，颜色可以代替大牌口红；缺点是不够滋润”“完美日记的唇釉价格真的是很便宜了，一支也就30多元，但是颜色完全不输大牌口红。可能有的人会说完美日记的口红便宜的原因是用料不如那些大牌口红。我想也许是这样，毕竟一分钱一分货。但是现在很多大学生可能根本就没有那么多钱来买化妆品，所以必须找到一个平价的品牌来代替那些大牌。完美日记完全可以代替那些大牌”。从这些评论中我们可以感受到，完美日记的目标用户就是那些经济实力不是很强的女性，它击中的就是这一用户群体有大牌口红“价格贵”的痛点，其口红保留的是大牌口红的“颜色”，减掉的是“滋润”。同时，DTC商业模式也使完美日记产品的价格只有大牌产品价格的1/10。因此，完美日记成为大学生热捧的“网红新国潮”品牌。

升维打击

“升维打击”策略要求提升原有产品的功能和品质。中国的DTC内衣品牌Ubras就是一个成功采用“升维打击”策略的例子。成立仅4年，Ubras的销售额就突破10亿元，其内衣销量更是出类拔萃，远超一些老牌内衣，如都市丽人、曼妮芬、爱慕等。Ubras更将知名新秀品牌内外、蕉内等甩在身后。在大部分品牌都遭遇寒冬的2020年，Ubras创造出月销量近100万件、文胸市场占有率达94.1%的佳绩。这个“平淡无奇”的内衣品牌到底是怎么火起来的呢？它是如何通过有效的营销手段实现“从0到1”爆发式增长的呢？Ubras成功的关键就在于，捕捉到“她经济”下用户的新需求，敏锐地发现了年轻女性的需求；实现产品差异化，顺应新女性的悦己需求；找到新品类机会，用“无尺码内衣，无钢圈”内衣一举占领市场。用户需求在内衣上的体现就是逐渐从功能型向舒适型的需求转变。这是Ubras获得成功的第一个原因。Ubras利用“让用户能够像购买成衣一样购买内衣”的品牌核心理念，与用户建立了精神沟通的桥梁，引发用户情感共振。凭借“无尺码内衣”，Ubras一举抢占大部分内衣市场。美元剃须俱乐部从现有的供应商那里找到了击败“巨人”的“弹弓”，Ubras则对产品进行了“消费需求升级”设计，打造了该类产品的“2.0版”。因此，我们说Ubras采取的是“升维打击”策略。

颠覆式创新

下面我们要讲的案例是在《DTC创造品牌奇迹》（Billion Dollar Brand Club）一书中提到的案例，与上面的案例有所不同。我们看到的DTC品牌大多都针对年轻人市场，但Eargo助听器是个例外。助听器市场是个非常传统的市场，归属于医疗器械行业。在这个行业里的“巨人”各个都是“钢铁侠”，DTC品牌几乎没有可能跻身其中。但Eargo竟然打造出一个能够打穿钢铁的“弹弓”，颠覆了这个行业。

Eargo的创始人弗洛伦特·米歇尔（Florent Michel）是一名耳鼻喉外科医师，他发现患者根本不想戴耳背式助听器，因为他们并不想让别人知道自己身体上的缺陷。因此，米歇尔萌生了发明一种隐形助听器的想法。如果你抱着帮助他人的想法来创新，那么灵感无处不在。米歇尔喜欢钓鱼，有一次，他在钓竿上绑假蝇钓饵时想到了一个点子：如果可以制作大小和形状如同假蝇的助听器，把它紧贴在耳朵里，别人几乎就看不见它了，助听器不就成功隐形了吗？于是他集结“各路神仙”，包括医师、电子专家、电池专家、材料专家，使用了能在工艺品商店和家居建材零售商那里找到的全部材料。一部分配件是用木头做的，其余的配件是用金属和塑料做的，他们的产品原型就是这样将所有东西粘在一起，以显示助听器应该是什么样子。就像汽车行业打造概念车一样，Eargo打造了一个概念助听器。Eargo没有试图去制造最便宜的助听器，也没有尝试提供最昂贵的助听器所具备的所有功能。他们重新定义了助听器，使助听器变成消费品而不是老年人医用器械，他们的目标是“使助听器尽可能地不像记忆中祖父母或父母所戴的米色耳后假体”。

所以我们看Eargo的新品开发过程，即“弹弓”打造的过程，不像其他DTC品牌那样在原有的产品原型上开发或者是从现有供应商那里找到满足要求的产品；Eargo重新定义了一个产品，实现了助听器产品的颠覆式创新。

从上面3类成功DTC品牌案例中，我们看到如下几点。

“降维打击”的产品，往往击中的是大品牌商品价格高这个痛点，而DTC商业模式的特点就是去掉中间渠道，降低交易成本，因此更容易让产品做到物美价廉，并由此对原有的市场形成冲击。但这种产品特别容易被复制，因此这种产品在进入市场时，一定要快速占领市场。

“升维打击”的产品击中的是用户对现有产品不满意的痛点，这个痛点不仅仅包括产品价格，还包括产品功能和体验，因此，DTC品牌需要技术专家和数字化技术的帮助。用户对产品功能和体验的满意度是不同的，因此DTC品牌需要专业人士帮忙定义产品；同时还要基于用户的反馈信息进行大数据处理，快速实现产品迭代。

“颠覆式创新”的产品击中的是用户需求没有被现有产品满足的痛点。随着社会的不断进步，人类对幸福生活的需求在不断提升，物质生活的满足是提升人类幸福感的重要组成部分。“颠覆式创新”的产品，要么就是这个世界上原来没有的产品，如“家庭机器人”，要么就是重新定义现有的产品，如“无人驾驶汽车”。这种原创产品往往被视为高科技产品或是专业产品。DTC商业模式最大的作用是将高科技产品或专业产品转换成消费品。

5个关键要素，让“弹弓产品”成为“DTC爆品”

我们可以看到，上述3类DTC产品的打造过程有一些共同的特点。

·　第一，都基于“仇恨清单”中的痛点来定义产品。这是DTC产品开发最基本的路径。只要产品能直接解决用户的痛点，用户就会喜欢DTC产品。

·　第二，找到专业的人来帮忙。在采用“升维打击”和“颠覆式创新”策略而进行的产品创新中，专业人士是至关重要的。

·　第三，实现快速迭代，接受第一批产品的退货，要做“打不死的小强”。

产品设计是DTC商业模式中的一个重要环节。在不成功DTC品牌的案例中，我们看到创业者经常犯的错误就是没有找到明确的目标用户。当被问到谁是这个产品的目标用户时，他们的回答都是泛泛的“年轻女性”“学生”等。要“攻击”的目标用户群体很大时，我们的产品就不能只是一个“弹弓”了，有时我们甚至需要一颗“导弹”。DTC创业者一定要确保目标用户的明确性。在这里，我用“弹弓”来比喻DTC产品，就是希望我们的产品思维是简单而锋利的。

DTC产品主要采用电商模式这一销售渠道拓展市场。因此，DTC产品也必须具有电商产品的特征。

·　第一是产品的“颜值”。产品的“颜值”是吸引线上用户眼球的第一要素。产品的形状、色彩、包装需要达到产品“模特”的要求，必须适合拍照和线上展示。

·　第二是易于推广。DTC产品要有“故事”、有“亮点”，这样才能更便于用户在线上评价并将产品推广出去。

·　第三是适合邮寄。我们一要考虑产品邮寄的成本，二要考虑产品在邮寄过程中的损耗。

·　第四是完善的配套服务。产品的可服务性和易服务性可以有效提升用户的体验。

·　第五是产品的价格。价格的设定应考虑用户风险的控制规则。产品是否能达到用户的预期，以及在运输过程中的风险，都是用户考虑的影响价格的因素。