作为领导者：清晰了解招聘程序，实现企业和员工利益趋同，干货

清晰了解招聘程序

招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整个过程。程序即为程式化地按一定顺序组成地工作步骤。人们在长期的人力资源管理实践中总结出了一套行之有效的招聘程序，科学地按照这套程序来进行招聘，不但可以提高招聘效率，网罗到私营企业所需要的人才，而且还可以节省工作时间，降低成本。因此，它是一名人力资源工作者所必须掌握的。

让我们先来看看美国丰田汽车公司的招聘程序：

整个雇用过程大约需20小时，包含六个阶段，分别在5至6天内完成。

第一阶段由雇用服务中心的Kentucky部门负责。在那里，应征者填写申请表，表上记载了他们的工作经验和技术能力，然后观看介绍丰田公司工作环境及甄选制度的录像带。这个步骤大约需要1小时，使所有应征者对丰田公司的甄选程序有所了解。许多人在这一阶段就退出了。

第二阶段也是由雇用服务中心的Kentucky部门负责，其目的在于评估应征者的专业知识及潜能。这时应征者要接受美国雇用服务的一般性考验，以评估解决问题的能力、学习潜能和职业偏好，有经验的应征者还要经过一般实际操作测试。雇用服务中心评估完后将结果交公司总部（有许多雇用公司都提供这种预先筛选服务）。

在第三阶段时，公司总部接手筛选程序。这时的目标是为了评估应征者的人际关系及作决策的技巧。所有的应征者都要参与一个由公司的评估中心举办的为期4小时的活动，内容是问题解决及群体讨论。活动在一个与外界隔绝的地点举行，公司的甄选专家们可以仔细地观察他们活动的情形。

解决问题的活动通常是个别执行的，用来评估每位应征者解决问题的能力，如洞察力、创造力。典型的方式是应征者接到一个生产问题的简短描述后，由他自己去整理问题，并向一位扮演员工角色的顾问提出问题，最后填写一张报告，里面包含他认为出现问题的原因是什么，然后提出解决的建议方案，并且陈述其理由。

小组讨论活动的目的则是显示应征者如何与他人互动。一般参加者所扮演的就是公司员工，他们组成一个小组，负责为下年度的汽车生产找出新的特色，然后一起讨论，并且须对各特色重要性的优先次序达成共识。

同样在第三阶段，应征生产线职位的应征者还需参与一个5小时的生产线模拟讨论。其中的一段是由应征者扮演公司的管理人员或生产人员，在经过讨论后，小组成员必须决定应该生产哪些产品、如何生产以及如何有效地分派人手、原料并熟悉生产预算。

第四阶段是1小时的群体面谈，由应征者与面谈人员讨论他们过去的成就，在这个阶段使公司可以了解驱动这些人努力工作以及使他们成功的因素是什么。在这个阶段中，还提供了一个观察每个人与他人互动情形的机会。

第五阶段是那些从第四阶段中脱颖而出的应征者，接受两个半小时的身体与药物检查。

第六阶段是对新员工施以一个简短的工作训练，以观察评估其在此后6个月的新进人员训练过程中，发展其技术与潜力的能力。

美国丰田汽车公司董事长说：“你也许会惊讶，我们的甄选过程及雇用程序是如此的费精力，它的目的并非为了迅速弥补人员替补空缺，而是要为这些职位找到合适的人。我们把招聘团成员所花的努力作为对未来的投资，我们实在不愿仓促地雇用一个不适当的人，只为以后开除他。”

丰田公司的招聘程序可谓严谨，因此也是较成功的，但在现实招聘中，每个企业的情况各不相同，但归纳起来讲，大概有以下几个相对独立而又相互联系的阶段：

1.准备阶段

你要招聘多少人？招聘什么样的人才？采用什么样的策略和方法去招聘？这些都要在招聘工作开始前确定下来。具体来说，准备阶段要做的工作包括：

第一，制定招聘计划。这是公司人事部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。

第二，制定招聘策略。一个毫无特色、平铺直叙的招聘计划往往注定是要失败的。在招聘中，必须结合本企业的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西。这就是招聘策略，即为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括：招聘地点的选择、招聘渠道的选择、招聘时间的确定、招聘宣传战略的选择、筛选方法的选择等。

第三，确定招聘团成员。“千里马易寻，伯乐难得。”要想发现优秀的、合乎企业要求的人才，首先必须要有一个善于发现人才的招聘团。招聘团成员水平、素质的高低和经验的多这直接决定着企业招聘到的人才是合格还是华而不实的；招聘成员是否公正廉明、仪表堂堂还影响着招聘的收益成本，有时候，招聘成员的选择不当会直接导致招聘工作的失败。招聘成员水平素质的高低，其有无魅力和感染力，还关系到企业能否吸引优秀人才。另外，经理和老板有时候也应当加入到招聘团中去。

2.招募

在这一阶段所要完成的工作是吸引求职者，建立起“求职者蓄水池”，并通过初步筛选选取出符合公司招聘计划要求的求职者。

第一，发布信息。企业一旦确定了自己对人才的需要，就应该及时地用合适的方式把这一信息散布出去，否则，没有人知道你这里空着岗位虚位以待，也就不会有人把他的求职书发给你。发布信息时招聘单位可以采用多种多样的方式，一切根据对将要招聘的人才的要求和成本收益对比来做出判断。

(1)报刊：这种方式覆盖面大，但招聘成本较高。

(2)电视：和在报纸上发布招聘广告一样，你也可以选择在不同的频道、不同的时段、不同覆盖范围的电视节目上做广告。

(3)通过中介机构发布信息：采用这种方式，你可以以低廉的费用将信息传递给潜在的求职者。

(4)由“内部人”发布：这是一种效果不错的招聘方式。公司现有的职员把公司的招聘信息告诉给他信任和熟悉的亲朋好友。

(5)信誉：那些既在当地又在全国经营的公司有相当大的吸引力，其中有的公司在用人方面信誉很高，他们无须做广告便不断有人找上门来。

第二，建立求职者蓄水池。人事部门的一项日常工作就是建立、维护公司的人事数据库，其中最重要的就是求职者数据库，我们把它称之为“求职者蓄水池”，用来存放每一个求职者的详细信息。在公司短期内暂时出现职位缺口时，求职者数据库可以利用储存的求职者信息来招聘人才，以便迅速补充到生产经营中去。每一个企业在开始运营时都应建立这样一种求职者数据库，用于网罗人才。该企业将其职位需求信息发布出

去后，求职者的求职书和履历表会像雪片一样飞来，人力资源管理部门应及时整理这些文件，把求职者的数据输入到数据库中去。

第三，初步筛选。初步筛选就是要以招聘计划中的职位分析和职业要求为标准，顺序浏览“求职者蓄水池”中每一位求职者的文件，选择符合公司职位要求的求职者。这个过程其实就是寻求求职者的文件资料与职务说明书相匹配的过程。在初步筛选中只要求遵循“合格”原则，而并不要求“优秀”原则。即：在初步筛选中，只要是符合公司要求的求职者都把他们“捡”出来，而不是去寻找最符合公司要求的、最优秀的求职者。初步筛选可以节省此后招募和选拔过程中大量的时间和金钱。

3.筛选

对应聘者进行筛选是在初步筛选的基础上来决定谁是符合要求的求职者，也是招聘过程中的一个重要组成部分，其目的是比较各位应聘者的综合能力和素质，从中选取出最符合公司发展需要的人才。基于这一阶段的重要性，筛选应由招聘团在运用各种技巧、方法，在对应聘者进行综合评判的基础上审慎的做出。筛选要以职务说明书上要求的知识、技术、能力、素质来判断候选人的资格。

4.录用

录用就是最终决定雇用筛选出的应聘者并分配给他们职位的过程。经过2至3次不同方式的选择考核，企业一般可以在应聘人中发现几个符合招聘要求的人选，这时便进入录用阶段。当然，如果空缺职位要求较高，企业也可能发现没有一个符合录用标准，这样，又得返回到招募阶段。录用阶段有四项工作要做：

首先，要进行可雇用性调查。对符合录用条件的候选人，用人单位在征得其同意的条件下，可以与其以前工作过的一个或几个单位联系，核实应聘者在简历里、面试过程中所提供的信息的真实性。

其次，确定起薪。起薪是一项原则性很强的“艺术”。公司一般都有自己的工资制度，每一级别的岗位应该给予多少工资是相对确定的，至少有一个严格的范围。但是，即使应聘同一个职位，每一位应聘者也是不一样的：他们的教育背景、工作经历、工作能力、现在的工资水平和工资要求都会不同。

再次、签订劳动合同。自1995年1月《劳动法》实施以后、公司实行劳动合同制的用工形式已成为法定的用工形式，用人单位必须与其员工签订劳动合同来确立劳动关系。最后，岗前培训。是指为使新入职的员工熟悉本企业的各项规章制度和行为规范，尽快地融入企业组织并开始工作而对其进行的有关本企业的规章制度、企业文化和工作技能要求的培训。

5、事后评估

对招聘工作进行事后评估是招聘的最后一道程序，通过对招聘工作的总结评价，有助于招聘人员寻找工作中的不足，总结招聘中的经验和教训，从而积累经验，为下一次招聘工作打下基础。主要包括以下几点：

(1)数量评价，是否招足招聘计划内中列出的需求人数，空缺的职位是否得到了填补，雇用率是否准确地符合招聘计划的设计。

(2)质量评价，本次招聘是否招到高质量的人才，这可以用被录用者的平均学历、水平、职称等来测定。

(3)效率评价，比较常用的指标是计算每雇用一个人的平均费用，或计算招聘成本收益率。

(4)综合评价，采用不同的招聘方法、不同的招聘来源和不同的职位都会影响招聘的结果。对不同的招聘项目的评估可以分收益和成本两方面来考察。在收益方面包括：填补空缺职位花费的时间、“求职者蓄水池”的规模和质量、提供出去的职位被接受的比例以及合格的申请者占总申请者的比例。

对招聘的有效性，还可以从职员的流失率的高低、职员的工作表现、职员的缺勤率以及工作态度等来衡量。例如，一家大型公司的招聘目标定为每年聘用350名不熟练和半熟练的职员，或100位技术人员，或者100位操作人员，或100位管理人员。那么，招聘的效益既可以从录用的人是否优秀，也可以从在公司里待的时间长短以及他们的上司对他们在工作中的评语来衡量。

事后评估的方法分为两个方面：一方面，纵向比较和横向比较。前者指与本企业以前所做的招聘工作的效率进行比较，它反映一个企业招聘工作是做得好了，还是更坏了。但因为企业很少保存以前的招聘工作的相关资料，所以纵向比较难以做到。横向比较指与同行业中其他规模相当的企业进行比较，它有助于找出企业在招聘工作中的差距。可以从一些行业协会、企业家协会等组织获得其他企业的招聘成本等资料。另一方面，通过评价找出原因，如果你是因为发布职业需求信息的方式不对而使求职问津者寥寥无几，你就应该考虑采用覆盖面较广的媒介来发布广告；如果是因为采用“集体演奏吹箫”的方式来选拔“乐手”，而不幸使“南郭先生”混入了你的团队，那么，你可以考虑在下次招聘中改用“独奏”的方法来筛选、考核。

招聘程序运行的顺利与否，事关一次招聘工作的成败。企业一定要根据本企业的财务状况和经营发展战略来决定企业的招聘程序，只有通过科学严谨的招聘程序，才能为企业找到合适的人才。