长城汽车公司在杭州的发展前景如何？，

成为中国丰田还是沦为二流 长城还能修到何方

本文转自“车又行天下”，这是几位前新浪汽车员工的“笔会”，以产经内容为主，希望以多年积累反哺行业，针砭时弊，勘破迷途。欢迎在主流自媒体平台搜索“车又行天下”关注内容。（作者：苏雨农）

（本文约8000字，阅读全文大约需要20分钟）

4月，长城汽车高调庆祝“国民神车”哈弗H6累计销量超过300万，与此同时，长城在海外市场动作频频。在2019年销量逆势微增，超越行业的背景下，长城已然成为自主品牌发展的旗帜和样板。然而，在高歌猛进中，长城也面临着利润下滑，增长乏力等风险。掌舵者如果不能及时采取针对措施，在汽车行业的“下半场”竞争中，有沦为二流的可能。制约长城发展的问题是什么，长城如何突出核心竞争力？笔者尝试结合与长城打交道十余年的经验和见闻，写几句逆耳的话，希望此文能对长城这家伟大的企业的后续发展，起一点镜鉴的作用。

长城作为中国文化传统和民族精神的象征，被用于不同品类的品牌名称，如葡萄酒、铅笔、电子、基金，然而最知名的还是长城汽车。这家1984年就已经成立的保定企业，如今已经发展成整车年销量过百万，营收近千亿，拥有数万员工，业务遍及全球的大型汽车集团，也是中国汽车自主品牌的代表性企业之一。旗下的当家车型哈弗H6，累计销量超过300万，连续十年位居SUV销量冠军，创造了车市奇迹。

长城36年的成长，伴随着中国汽车市场的快速发展，充分利用了SUV市场的成长期，打造了经典的爆款产品，拥有数百万存量用户；在供应链和渠道方面，有福同享，保障了较低的成本和较高的忠诚度。作为自主品牌的典型成长路径，值得从业人士学习和研究。

近两年来，汽车市场进入调整期，突发的新冠疫情又带来诸多不确定性。对于整个汽车行业而言，“下半场”的竞争已经提前到来。一方面以“新四化”为代表的技术、模式给行业带来变革，一方面大环境的低迷，给企业经营带来更多困难。汽车企业之间的竞争态势，可能会呈现新的格局。

在这种变化之中，长城汽车的发展也面临隐忧。有媒体根据长城汽车年报分析，2019年长城汽车平均单车售价降至每台8.38万，同比降幅18.8%，单台车盈利2500元，同比降幅达2/3。2016到2019年，长城汽车销量从107万辆，回落到106万辆，几年徘徊，变化不大，但是毛利率却从24.46%下降到17.2%。2019年，长城45.31亿元的净利润数据为近8年来最低。

受疫情的影响，长城汽车已经将2020年销量目标将从111万辆下调至102万辆，净利润目标由47亿元下调至40.5亿元，均低于2019年水平。这一销量目标比19年数据下降3.8%，而今年行业主流预估中国汽车总体销量会下降10%-15%，长城的目标仍然大大高于行业水平。

长城未来的增量如何实现，相信从董事长魏建军到每一名长城的员工，都心存焦虑。销量只是表象，企业的内生动力，是更值得关心的问题。比较国内当家的几个自主品牌，可以看出，长城虽然特点鲜明，但是在核心竞争力方面，却相对模糊。吉利收购沃尔沃十年，得到的不只是技术，而是标准，是口碑，如今吉利不只在汽车领域的形象得到飞跃，而且还不断跨界，面向移动出行领域全线出击；李书福的形象，也从民企老板，成为了颇具哲思的商界领袖。比亚迪在新能源领域的专注一以贯之，而且触角伸向上下游，科技含量十足。这两个“老对手”， 早已走出狭义的汽车领域，成长为科技公司。而长城仍然局限在狭义的汽车领域。在市值上，长城也处在明显的劣势。

再看国企旗下的自主品牌，长安提出的“技术过剩”，比长城的“过度研发”，有更多实证。红旗的“长子”身份，始终先天的高人一等。就连北汽，虽然销量上不去，却能够玩好政治经济学。而长城的标志符号是什么，是SUV，是哈弗H6，在SUV市场下滑的背景下，长城是否能够指望下一个H6的出现？

我们所熟知的长城，“绵延万里”，东起山海关，西到嘉峪关。一边是大海，一边是沙漠，长城还能修到何方？

修建长城的目的，是抵御游牧民族的侵略，然而，威胁已经不是骑兵弓箭，而是飞机导弹，长城又能如何坚挺？

扬帆出海知易行难 先防风雨暗礁

长城近几年在国际化方面动作频频。2019年6月5日，长城在俄罗斯兴建的图拉工厂正式投产，这家工厂具备完整的四大工艺，预计年产量为8万辆，F7已经先行投产。2019年，哈弗在俄罗斯销量达到12284辆，同比大幅增长。2020年1月17日，长城与通用汽车签约，收购其印度塔里冈工厂，并于2月5日参加了印度德里车展。2月17日，长城又宣布将收购通用汽车的泰国罗勇府制造工厂。长城已先后在日本、美国、德国、印度、奥地利和韩国设立海外研发中心，全球化的体系逐渐形成。2019年，长城海外销售65175辆，同比增长38.68%，在俄罗斯、南非等市场位居中国品牌销量第一。2020年海外销售目标定为10万辆。

然而，海外战略的落地，是需要长时间积累的过程。对短期销量而言，还不能起到决定性的作用。长城近期如此高调提及全球化，更像是阶段性的公关口径。毕竟，去年俄罗斯图拉工厂竣工时，两国领袖的背书，给长城带来了强大的舆论附加优势。

但是，包括长城董事长魏建军在内的企业决策者们，不可能意识不到，海外市场是个双刃剑，要做好有多难。长城目前的策略，偏重于借助新兴市场，推成熟产品，包括最近主打的俄罗斯和东南亚在内的市场，要的不是先进技术，是可靠性和低成本。

对于东南亚而言，靠什么来抢夺日系车的固有市场地位，不重蹈通用汽车的问题；俄罗斯市场风险更大。长城进军俄罗斯的第一阶段并不顺利，长城曾与在俄经销商发生经济纠纷，计提了3.23亿元坏账，要知道2019年集团的净利润只有45.31亿元。虽然长城已经在俄罗斯建厂，但是中资企业在俄罗斯的营商环境始终存在风险。最近，卢布汇率大幅下跌，这也是长城一季度业绩带下滑的重要原因之一，正式这种不确定性的体现。而且这些市场总量有限，也不足以成为整体销量的支撑。

进军欧美市场风险更大。2019年底，魏建军在WEY品牌三周年庆典时表示，2020年是WEY品牌的全球化战略元年，WEY的目标是成为世界级豪华品牌。WEY品牌准备于2021年进入欧洲市场，2023年进入北美市场，并行向全球其他市场拓展。如今在疫情影响之下，欧美发达国家对中国的打压和孤立已成趋势，进军欧美难上加难。

进军海外，要以国内的充足储备为基础，包括先进的技术，成熟的产品，人才队伍，以及融资能力等等。从目前看，长城和竞争对手相比，占据的先机并不算多。而且，在疫情的影响下，显然，海外战略的进程已然受阻。

长城要成为世界级企业，离不开国际化的道路。但前提是以国内市场的发展为依托。如果拓展海外市场是为销量增长目标所挟制的无奈之举，那有可能会让长城战线过长，欲速则不达。

神车潜力挖掘殆尽 产品增量难寻

长城对SUV领域深耕的决心和耐心，令行业叹服。从赛弗到哈弗CUV，再到“国民神车”H6，伴随着中国SUV持续高增长的历程。从2009-2017年，中国SUV市场年均复合增长率为40.93%，远高于整体市场的9.83%。但从2018年下半年开始，出现了同比环比双降的局面。到2019年，SUV市场运行情况进一步恶化，产销分别完成934.4万辆和935.5万辆，同比分别下降6.0%和6.3%，为历年最大。虽然降幅低于整体，但是这几年SUV在乘用车的销量占比已经达到43.6%，成长空间有限。

长城是一家标榜专注于SUV的企业，然而专注也意味着局限。放弃如此庞大的轿车市场，必将成为限制长城发展的巨大障碍。4月28日，长城汽车董事会秘书徐辉表示，未来长城的轿车项目会以欧拉品牌为主。这说明长城目前还没有真正重视轿车的问题。

哈弗作为SUV专属品牌，在业绩上是长城汽车的镇宅之宝。目前有12款车型在售（依据汽车之家数据），从2019年销量来看，排名最高的SUV车型，分别是H6、F7、M6，本质还是以H6为基础，处于竞争最激烈的紧凑型SUV空间。

2019年长城汽车个各车型销量及占比（数据来自乘联会，不同来源具体数据可能略有差异，但其所反映的大体趋势是准确的）

实际上中国第一SUV品牌已经不是哈弗，而是大众。根据乘联会数据，2019年，南北大众（不含进口)挂大众标的国产SUV总销量为789177台，已经超越哈弗（哈弗品牌2019年销量是725016台）。考虑到一汽大众SUV的发展势头，2020年有可能整体超越长城。从整体SUV销量来看，长城也面对吉利和长安的严峻挑战。

长城已经将SUV的市场空间做到极致，从小到大，从普通到豪华，燃油和混动，承载式和非承载式，覆盖殆尽。不同车型之间，重合空间越来越大，差异性越来越难以区分。

为了解决市场空间的问题，长城采取了分系和分品牌的做法。从红标蓝标之分，到H系F系之别，长城推出了主打年轻化概念的F系产品。其中F7表现不错，已经成为长城旗下销量第二高的车型，可以说是长城近两年最大的亮点之一。然而F7的后来居上，使得F系首款车型F5竞争力不强，所谓F系，目前仍然是F7一款车的火热，并不能认为是这个产品系的成功。

以创始人魏建军之姓作为品牌的“WEY”更令人忧心。品牌成立三年来，销量不升反降，2019年仅销售100043辆，同比下滑28.28%。今年第一季度仅销售9901台。人员流失现象也比较严重，创立不到两年，品牌CEO严思就因家庭原因离职。WEY品牌营销总经理柳燕2019年底离职之后，接替人选至今尚无定论。更为关键的是，WEY的产品力，不足以表现出和哈弗相比豪华在何处，反倒是油耗、变速箱等问题，频频遭到用户投诉。看WEY的营销活动，甚至包括魏建军亲自出镜为品牌代言，从也并未体现出豪华产品应有的氛围，反倒有一种“戴金链子，端保温杯”的中年既视感。对比生龙活虎的领克，WEY在定位和产品上的不足，已经逐步暴露。

就神车H6而言，既有的成就足以傲视群雄，可以说是中国自主SUV发展历程的见证。H6的优势体现在品质和成本，也带动了一大批忠诚的经销商。不过在紧凑型SUV领域，各大自主品牌的产品竞争力越来越强，H6在驾控感上的缺憾也为部分用户所诟病。即便是H6今年换代，能否在产品力上保持领先，甚至维持如今的市场地位，都成了一个疑问。

长城如今不断强调“研发过度投入”，近年来的研发投入，居自主品牌榜首，2019年长城研发投入27.16亿元，同比增长55.8%，在诸如发动机等领域，建立了自己的优势。但整体来看，如今的“过度”，还是在补以前的缺失。长城如今还没有完全走出逆向研发的窠臼，要进步的路还很长。

长城近四年SUV销量呈下降趋势，不能不说长城在SUV领域从研发到营销到渠道，各个环节都非常努力。但从现在的行业状况来看，增量空间非常有限。几年前长城意图收购JEEP品牌的传闻，早已销声匿迹，但即使长城收购了JEEP，也无法和沃尔沃给吉利带来的价值相比。长城的增量缺口显然还是轿车。

长城一直把吉利视为最大竞争对手，而目前吉利却已经不这么看。两家企业的销量差距，在2017年拉开。差距体现在何处，相信长城的员工最清楚，有一种无力追赶的挫败感。长城一直高喊追赶合资品牌，而中国自主品牌追上合资的关键要素就是轿车，从何追起？

2014年长城宣布停止轿车研发，这种选择很大程度上是出于被动。彼时长城醉心于SUV市场的快速成长以及相对高的毛利，且尚无超越百万辆的雄心壮志，所谓长城没有轿车基因，只是托词而已。当时的放弃，为如今的成长埋下了隐患。2019年，长城旗下仅有欧拉品牌生产轿车，销量占总体3.91%，短板尽显。

近来，皮卡在城市逐步解禁，长城最早靠皮卡起家，在这一领域自然实力强劲，无论是出口还是内销，都风生水起。风骏皮卡去年销量超过13万台，长城炮的上市，也一举提升了皮卡的品质，成为网红车型。皮卡车型毛利较高，但是市场总量相对有限，也不足以起到决定性作用。

新四化起步晚后来何以居上

提到对新技术趋势的把握，长城一直声量不低，就连长城参加车展的展台，都叫做“新四化展台”。近一段时间包括倡导“GTO生态”，为F系增加科技含量，新闻动态不少。近日又传出，长城组建了数字化运营部，与技术中心和销售部门并列，要对标造车新势力，打通智能驾驶和智能网联。其实，声量高是为了掩盖现实的缺憾，长城恰恰在新四化方面落后于其他头部自主品牌企业。

据乘联会数据，长城旗下新能源车2019年销量3.95万辆，同比增长357.7%。这也是因为基数较低，主攻新能源的欧拉品牌，直到2018年才成立，如今主打产品也以小车为主。WEY P8作为长城全系售价最高的车型，2019年销量仅为644台。虽然可以理解为，长城在新能源领域相对谨慎，但长城至今没有掌握新能源核心技术。长城自己也在2019年年报的风险提示中写到：“本集团新能源品牌处于拓展期，产品及技术各方面处于布局阶段，竞争力不足，油耗积分及运营成本面临巨大压力”。

2019年11月底，长城和宝马合作的光束项目在张家港正式启动，除了国产电动MINI之外，双方还希望在其他高科技技术方面合作。“光束”是长城首个整车合资项目，集生产、研发、供销于一体。具有一定的突破意义。不过，“光束”毕竟还是一家生产制造企业，体现的价值主要是供应链的整合。除了双积分的贡献度之外，长城能否借此提升自己的技术实力，特别是技术“见识”，还有赖于时间去证明。

在智能网联方面，2019年3月，长城低调的成立了专注于车联网领域的子公司仙豆智能。和业务模式接近的吉利旗下亿咖通相比，成立时间已经晚了两年。对于自主品牌而言，智能化体验已经是展现其竞争力的重要因素，长城旗下产品在这方面是相对落后的。

在移动出行领域，长城砸钱10亿推出“欧了出行”，截至去年年底已经覆盖了保定、石家庄、成都等城市，但主要还是面向自身所在的河北省，步伐和力度在同类企业中并不突出。

对“新四化”的投入，代表了车企在未来十年的竞争力。长城尚未展示出在这方面体系化的进步，近期的种种调整和发声，姑且可以认为是对这一领域急起直追的努力。特别是数字化运营部的成立，说明长城不但从软硬件上，而且期望从组织架构上革新。此事能否成功，对长城而言是关键一步。但是，毕竟起步已经落后，能否追上甚至反超，还有待观察。

蜗居保定视野人才受限折射管理思维

长城汽车是保定最知名的企业之一。保定这座城市，在历史上的最高光时刻，就是作为清朝直隶总督驻跸之地。直隶总督身兼北洋大臣，是中国对外交往的窗口。而如今的保定，妥妥的作为三线城市，发展已经落后。车企的总部，特别是营销部门，大多设在大城市。典型的就是吉利，比亚迪，总部分别设在互联网气氛浓厚的杭州和改革开放的前沿深圳。一汽大众这两年在营销上的进步，或许和一汽大众把营销部门迁到北京有些关系。

长城有办事处设在北京，负责车联网业务的仙豆智能总部在上海。但是长城的高管，主要集中在保定，很少出差。总部设在大城市的价值是什么？信息交汇，人才汇聚，沟通便捷，同时也能彰显企业的地位，体现对合作伙伴的尊重。优势自不必说，而长城一直坚守保定，交通不便，不但影响合作伙伴、供应商沟通的效率，也造成了人才的匮乏。保定唯一的优势就是劳动力成本较低，但本地员工有能力局限，而本地条件对外来员工又缺乏吸引力。这是出于魏建军的家乡情怀？还是为了便于管理？根源其实是魏建军作为领军人物的视野和管理思维。

魏建军一直以“大产品经理”自况，亲身指导产品的细微改进。本质上还是制造业思维，以生产研发为核心，把营销体系看作“外包”。而且魏建军在管理上注重对细节的把控，把高管留在身边，在自己最熟悉的领域驻守，这能够给他带来掌控局面的安全感。

为了提升整体水平，长城这几年也陆续引进了不少高级人才，特别是营销领域，包括刘智丰、柳燕、宁述勇、文飞等，他们都有合资企业的丰富经验，曾经被寄予厚望。但是短短两年过后，刘智丰、柳燕先后离职。受限于环境，这些人才的引进，并不是体系性的，一个人的力量难以改变全局。更重要的是，他们的到来，本应是发挥既有的经验去改变长城的问题，而实际上，却成了努力改变自己，以适应长城的氛围。薪酬、劳动强度都在其次，关键是发挥的空间。人才体系的匮乏，很大程度上制约了长城的发展。

有什么样的氛围就有什么样的企业。视野的局限，也导致了工作的僵化。长城的营销水平此前曾为人所诟病，近年来随着高水平人才的加盟，做出了不少亮点，但是仍然缺乏体系化的进步。前一段时间网上有报道称长城希望弥补用户运营方面的不足，聘请来自蔚来的高管担任用户中心总经理。而且猎头透露，这个岗位只招蔚来的人。但是长城和蔚来，从管理理念，企业氛围，用户构成，品牌形象都相去甚远，橘生淮南为橘,生淮北为枳，如果只靠照搬经验，而不激发内生动力，怎么可能做好业务呢。

同样的问题可以来判断刚刚成立“数字化运营部”的前景，要想引入先进的理念，必须自上而下放权，打通组织机构上的阻塞点，让真正有能力的人放手一搏。毕竟数字化运营是渗透都企业机理的，而不只是一个技术问题，不是一个阶段性项目。董事长的责任是扫除障碍，放眼未来，甚至需要冒一点风险。

解铃还须系铃人 企业家天花板有待突破

长城的带头人魏建军，作为企业家的人设相当不错。讷于言辞，皮肤黝黑，目光坚毅，一派实干家的形象。他把长城一手带到今天，体现出三方面的可贵品质：产业报国的理想，事必躬亲的踏实作风和坚韧不拔的意志。

做到如此之大的事业，离不开强大的意志力和自信心。但每个人都有局限，企业家的局限为企业的发展带来了天花板。

作为一家产值千亿的上市公司，长城汽车仍然是家族式管理风范，魏建军的性格，强烈的影响着长城的每一个角落。魏建军本人生活简朴，极其敬业，他希望率先垂范，感染每一名员工，然而在这个过程中，却体现了强烈的掌控欲。很多工作的细节，他都需要亲自过问，亲自决定，而不重视发挥员工的智慧。领导从自信到固执，本身就没有清晰的界限。该体现集体智慧，该发挥部门领导价值的，都由董事长说了算。这就造成部门负责人缺乏自主权，办事也难以调动资源。

企业内部推动重要事项，也是运动式的，只要是董事长亲自过问的事项，就会一路绿灯，而缺乏论证。这种情况，很容易造成人浮于事的现象。在推进某一项业务的过程中，看似雷厉风行，难免会造成大量管理冗余，反而严重影响效率。在这个过程中，很多常年适应这种体制的人，不自觉的成为维护者和监督者。而本该有独立见解的外来者，也被逐渐磨平了棱角。

长城内部的一些“半军事化管理”措施，曾经引起不小的争议。包括渠道管理不设大区，以及内部严格的监察制度等等，都是自上而下掌控细节的反应。从正面看，员工勤恳规矩，如同螺丝钉一样完成好自己的工作。但是也遏制了内部的创造力。从有想法，到没想法，到无条件接受老板的想法，更印证了前文所说的局限。长久之下，员工形成思维定式，不自觉的因循，企业发展的格局就更无法打开。

长城这几年的成功，很重要的一点原因就是成本低，从人才到供应链，都具备优势。但如今的情况是，低成本某种程度上也带来了低标准，而且管理上的低效，又抵消了部分成本优势。

如何打好下半场 关键在于核心竞争力

2020年突如其来的新冠疫情，给汽车行业带来巨大的打击。但疫情带给企业的困难是同样的，从积极意义上理解，疫情加速了车企优胜劣汰的进程，也让车企开始提前直面下半场”的竞争。

所谓的“下半场”，指的是就汽车这个硬件的技术水准而言，“参赛者”都达到了基本的高水准，各家比拼的是对新技术趋势的把握，对世界产业格局的判断，以及面向移动出行时代变革的勇气和落地能力。长城作为“上半场”的出色选手，如果受制于格局，有可能会出现十年前奇瑞面临的情况。从自主品牌的领军企业，逐步沦为二流。可以说，“大而无当”是长城最有可能面临的危险。

历史学家唐德刚论述中国近代史，曾经提出了“三峡论”的说法，两个阶段之间，有一个瓶颈期，就是驶过三峡的过程。在航道狭窄，布满礁石的峡谷中，宏观发展是必然，但微观有反复。长城目前也正在转型的“三峡”中行驶，如果能够顺利渡过，就可“直挂云帆济沧海”。

通过汽车行业的“三峡”，关键是针对下一个历史阶段，树立自己的核心竞争力。在汽车行业竞争的下半场，长城不能守株待兔，指望“神车”的再次出现。而是利用“神车”打下的基础，提炼出企业的核心价值，补足缺憾。对于这个核心竞争力，笔者心中亦有所思，准备在下一篇文章中阐述。

中国汽车工业协会秘书长付炳锋曾经提到，长城是中国最有可能成为大众、丰田的车企。这句话其实可以理解为一句勉励，即长城要向大众、丰田学习什么，才有可能继续成长。从现在看，长城还无法和丰田比拟。丰田章男和魏建军，都是执掌家族企业，都是爱车如命的技术男。而丰田车也是长城早起学习模仿的对象。除了这些相似的地方，魏建军还应该向比他年长8岁的丰田章男学习什么？魏建军每天都在为长城的发展殚精竭虑，他已经快到“耳顺”的年龄，在创业生涯的晚期，也应该拿出从善如流，察纳雅言的风度。

长城的企业理念是每天进步一点点，但这并不是无法跨越发展的理由。长城正处在决定命运的时刻，应该以“不畏浮云遮望眼”的心态，勇于跨出“长城”的束缚，夯实核心竞争力，以勇气和决心面对未来。