长城汽车80亿到1000亿的七个战略要点
2008年到2017年的十年间，长城汽车从年销售额80亿的自主车企“小兄弟”发展成为年销售额超千亿，利润过百亿的领军者，利润总额长期处于自主车企中遥遥领先，净利润率直追汽车行业全球第一的保时捷，创造了中国乃至全球汽车史上的一个奇迹。
作为一家没有合资背景和缺乏政府资源的民营车企，长城汽车的崛起背后，战略起到至关重要的作用。作为长城汽车的战略顾问，里斯中国在过去的十年中亲历了长城汽车聚焦SUV战略的形成、实施的整个过程，特此整理长城汽车从80亿到1000亿的战略要点。
明确“大树型”品牌战略
品牌战略本质属于竞争战略。商业竞争的基本单位是品牌而非企业，企业战略思考的起点应当从审视和厘清品牌发展战略开始，品牌战略最终决定企业战略。
三种典型品牌发展战略
“伞型”：企业把已有的知名品牌当作大伞，在伞下推出各种品类的各种产品，我们称之为“伞型品牌发展战略”。典型代表如日本家电企业以及中国家电企业中的海尔、长虹等，普遍特点是营业额高，而盈利能力弱。
“灌木型”：企业同时出击多个品类，推出多个品牌，品牌在各个品类都缺乏主导性，我们称之为“灌木型品牌发展战略”。采用该模式的多为中小企业，部分大企业也属此类，如破产前的通用汽车，虽然拥有多个品牌，但无一处于品类主导。
“大树型”：企业长期聚焦一个品类，一个品牌，逐渐形成品类主导，成为企业强壮主干；然后根据品类分化趋势，适时推出第二、第三品牌，最终形成企业大树。此类企业往往竞争力突出，盈利良好。大多数行业中领先者，如可口可乐、丰田汽车、苹果公司都属于此类代表。
相较前两种模式，“大树型”品牌发展战略具有显著的竞争优势，且适应不同规模和发展阶段的企业，是一种理想的品牌战略模式。
2008年的长城汽车：典型的“灌木”
2008年的长城汽车刚经历了一轮新的扩张：为实现成为主流车企的目标，企业投资数十亿进入轿车市场，并开发MPV产品。出击更多品类并未给长城带来预期的销量。由于轿车市场竞争激烈，而长城自身缺乏在轿车品类中的品牌基础，销售惨淡，2007年上市的轿车车型精灵月销量更仅有200辆，MPV也在十名之外。原处于SUV品类领先地位的哈弗，也由于缺乏新产品而竞争力减弱，下滑至行业第四五位。
年销量不足13万辆的长城汽车，在全球车企中销量排名第37位，在中国自主车企里倒数第二，却同时经营皮卡、轿车、SUV、MPV等品类，拥有迪尔、赛铃、赛酷、风骏、哈弗、精灵、炫丽、酷熊、嘉誉9个产品品牌。除了迪尔在国内经济型皮卡市场处于领先，其余品牌都未进入品类“数一数二”，属于典型的“灌木”。
从“灌木”到“大树”：聚焦一个品类，一个品牌
长城若想获得持续发展并成为中国乃至全球领先的汽车企业，亟需调整品牌战略，由“灌木型”转变为“大树型”。不同体量，拥有不同资源的企业，建立企业大树的做法也不尽相同。
对于大企业而言，资源较为充沛，通常在确定主干品牌之后，仍有余力同时布局经营多个具有优势的品类和品牌。例如破产之后的通用汽车，保留四个品牌——入门级：雪弗兰、中级车：别克、高端：凯迪拉克；商用车：GMC；其中，雪弗兰是其主干品牌。
中小企业由于资源极其有限、面临强大对手竞争压力，需要高度聚焦，以获得相对优势。长城汽车彼时按销量仅列自主车企倒数第二，不仅与合资品牌实力差距巨大，与吉利、奇瑞、甚至比亚迪等品牌在销量及品牌影响力上也有较大差距，需采取高度聚焦战略：从聚焦一个品类、一个品牌起步。
重新定义“品类”标准
里斯提出的“品类”是一个心智角度的概念，与传统基于行业或者销售管理的品类有本质区别。简单而言，心智中的品类就是潜在顾客如何归类和区分某些产品。在汽车领域，长期以来形成的“品类”主要基于价格或档次。例如奔驰代表豪华车品类，因而奔驰推出了不同车型，包括轿车、SUV、MPV甚至商用车，但都具备“豪华”特征。
品类的机会常常根植于潜在顾客的思考方式。研究发现，在价格档次之外，“车型”是消费者认知和区分汽车产品更为重要的标准，更多潜在顾客不仅会框定预算，会具体到想买一个SUV、轿车或者MPV等某一“车型”。“车型”这一品类标准与主流车企的通行做法有明显差异，更加聚焦，更符合潜在顾客心智模式，具备极高战略价值。由此确定了长城汽车立足“车型”而非“价格”来打造“品类品牌”的思路。
“品类品牌”，即“品类专家品牌”。汽车作为一个具有上百年历史的品类，本身已经十分成熟，重要的产品特性已经被占据。长城作为后进企业，要在短期内实现技术重大突破难度较大，且存在不确定性，故立足于产品形成品牌特性的机会微乎其微。“品类品牌”相比非品类品牌具有两方面的优势：（1）首先是获得潜在顾客的优先选择。当消费者希望购买某一品类产品时，更容易想到某品类的专家品牌。例如，“格力”是空调品类品牌，潜在消费者有空调需求时更容易想到格力。（2）人们通常认为：专注某一领域的“专家”优于“通才”，即专家品牌优于非专家品牌，这是一种天然的认知优势。
四年后的2013年，长城汽车宣布将哈弗由车型独立为品牌，成为继吉普、路虎之后全球第三个专业SUV品牌。独立后的哈弗启用全新logo，独立店面运营，并实施组织分离。至此，SUV品类专家品牌初步形成。
立足趋势，选择“主干”
定义以“车型”作为品类标准后，需进一步确定聚焦何种车型。对于一棵大树而言，强壮的主干可以为各个分枝输送充足的养分，同时也更容易抵御风雨。长城汽车的战略难点在于如何在市场地位领先的皮卡品类、市场容量最大的轿车品类和增长较快、潜力未知的SUV品类之间做出取舍，识别出企业主干。
首先排除皮卡品类。尽管长城在皮卡品类具有国内市场的领先地位，有“皮卡之王”的美誉。但从全球看，皮卡品类容量有限，主要市场集中在美国等少数国家，产品需求差异大、壁垒高，而且增长缓慢。国内市场受一、二线城市限行政策限制，市场容量小、增长缓慢，长期徘徊在30万台左右，显然聚焦皮卡品类无法支撑企业发展。
进而排除了“最主流”的轿车品类。无论从全球还是中国市场来看，轿车都属主流品类，在中国一度占据乘用车70%以上甚至更高份额，进入轿车市场成为汽车企业的“潮流”。对于非领导者，战略往往由领先者决定。从竞争角度评估，长城汽车几乎毫无机会：合资品牌主导了轿车市场，自主车企鲜有进入前十。即使在自主阵营中，吉利、奇瑞、比亚迪等对手也占据先发优势，这意味长城即使进入轿车品类，也难以建立主导性品牌。综合来看，轿车属于既有市场大、未来增长慢、缺乏战略机会的品类。对于长城而言，最佳的选择是做“潮流的对立面”：放弃轿车、开辟新的战场。
从顾客认知看，在体现“面子”的轿车对立面的正是体现“实用性”的SUV。彼时SUV品类在中国乘用车市场的占比仅有5%，某种意义上，长城聚焦战略的最大价值以及最大难点都在于此。通过对与中国汽车市场消费者特征最为类似的美国汽车市场近一百年品类发展历程的研究，并结合中国市场所处阶段及消费者认知特征，我们认为：SUV属于竞争较弱、既有市场小、未来有巨大潜在的品类，长城应该全力聚焦15万元以下经济性SUV市场，聚焦打造哈弗品牌，将其发展成为企业主干，进而主导SUV品类。
战略导入：先立后破
如何实施聚焦战略与战略本身同等重要。一方面，采用过于简单粗暴的方式砍掉业务，可能存在一个巨大的风险：无论战略的研究如何缜密，设计如何精巧，都仍属于假设状态，尚未经实践验证。一种可能的风险是，由于企业能力、竞争环境变化等原因，在砍掉非聚焦业务之后，作为主干的业务却未取得预期的进展。另一方面，取舍给企业家带来巨大的决策压力，处理不当可能导致战略根本无法推进实施。正如多年之后，长城汽车董事长魏建军所言：“实际上，上一个产品并不是那么难，去掉一个产品是非常复杂的，非常难抉择的。”而在2008年，长城汽车已经投入了30亿元建立了轿车生产基地，让企业的发展重心由轿车转变为SUV，涉及到生产、研发、供应链等各种资源的重新匹配，也意味着先期投入可能产生巨大的浪费。
我们为长城汽车的战略实施确立了“先立后破”的原则。首先调整公司的业务顺序，将最重要的业务品类由轿车调整为SUV，这样，汽车企业最重要的内部资源——研发开始首先向SUV倾斜，优先确保SUV的研发计划和资源投入。对于当时的长城汽车来说，当企业的研发资源首先确保了SUV品类之后，很难再为轿车品类提供充分的资源，在核心资源上已经实现了真正意义上的聚焦。更为重要的是，这种设计降低了企业家的决策难度，使战略的实施得以顺利展开。
产品布局：聚焦主航道
品类进入高速发展阶段，会不断呈现出新的品类机会：如大型、小型SUV等，普遍的做法是布局品类中的所有机会，但这种做法的风险是无法实现资源的有效聚焦，容易错失最有价值的市场。哈弗的战略目标是成为全球最大的经济型SUV品牌，应当首先确保占据品类最有价值的部分，也就是经济型SUV品类中市场的“主航道”，避免在小众、支流市场分散过多资源。
“10-15万元、紧凑型尺寸”是经济型SUV销量最大的市场，也是哈弗品牌产品布局的主航道。在这个主航道上，哈弗逐渐形成H6、H2两个大单品。从心智来看，品牌的竞争力与品牌所代表的产品数量成反比；从运营来看，大单品有助于提升企业运营效率、降低运营成本。即通过多个车型将整体规模做到第一，远不如打造一两款明星车型有价值。
如今，H6不仅长期霸占销量排行榜冠军位置，而且已经成为品牌流量的最大入口和企业利润的主要来源。H2长期居于国内SUV市场前十，一度进入品类前三。
及时进化
聚焦的精义不仅在于“不做什么”或者“只做什么”，更在于“因为只做什么，所以做到最好”，及时进化，做到极至。
SUV市场的高速增长，吸引了合资、自主车企纷纷推出SUV产品，竞争进一步争加剧。要确保品牌在品类中的地位，领导者必须及时进化。哈弗充分发挥聚焦优势，做到了更新换代速度遥遥领先于同级别对手，确保核心品项每年都有新车，从而建立稳固的市场地位。
竞争反过来也推动品牌的进化，随着时间的推移，H6逐渐暴露出在核心动力总成上的短板，如自动挡产品供应不足，发动机进化缓慢。竞争者针对老H6的短板，展开强势进攻，给H6贴上了“油耗高”、“小马拉大车”等负面标签。
长城投入巨资整合全球研发资源，经过多年努力，研发出国际领先的直喷涡轮增压发动机和7速湿式双离合变速器，同时打造同级领先“铠甲安全系统”。随着2017年新一代H6上市，哈弗补齐短板，产品力重新回到同级领先，进一步夯实领先地位。
适时分化
聚焦观念与多元化并非完全矛盾，随着原有品类增长空间遭遇“天花板”，企业要持续发展必然需要涉足新的品类。关键在于时机的权衡以及做法。基本的原则是，在某一阶段企业应该确保把资源聚焦在一个品类，避免同一时间发力多个市场和品类。对于不同品类，应采用不同品牌。企业多元化，品牌则保持专业化和聚焦。这也正是“大树型”企业与“灌木型”“伞型”企业的区别所在。
哈弗：长城汽车“大树”主干
企业的第一个品牌是推出第二个品牌的基础，当第一个品牌处于主导地位的时候，通常意味着它已经较为稳固，使得管理层可以把注意力投向新品牌，同时也意味着它能为企业带来较高的、稳定的利润，为培育第二品牌提供资金支持。主导品牌的光环效应也将为第二品牌的成功带来帮助。
至2017年初，哈弗已经连续14年中国市场SUV销量第一，年销量近百万。H6连续50多个月中国SUV市场销量第一，屡次刷新中国乘用车市场单月销量纪录，H6单一车型的销量甚至超过或相当于部分自主车企所有产品的销量之和，成为长城汽车企业“大树”坚实的主干。
15-20万SUV品类机会
从宏观来看，“中国”国家品类的崛起，为众多中国品牌带来机会。伴随中国的崛起以及全球影响力的提升，首先产生的效应是中国消费者对中国品牌的接受度提升。而随着外资品牌的认知优势的减弱，最终中国品牌将逐渐主导中端市场。这种现象在家电、手机品类已经显现，汽车将有望成为下一个品类。研究显示，日韩汽车品牌的心智地位下滑明显，韩国品牌尤为突出，相对于中国汽车品牌已不具心智优势。
消费者升级是中国市场的另一趋。SUV市场经过十年发展，开始进入升级阶段，我们预计15万以上SUV市场将成为新的增长点。从竞争看，在此价格区间的合资品牌，普遍配置简陋，产品竞争力弱，性价比较低，难以满足当下消费升级的需求。相形之下，中国汽车品牌产品力则有大幅提升，具有明显竞争优势。15-20万元SUV品类存在明显的品类分化及战略机会。
WEY：新品类，新品牌
从企业内部来看，15-20万市场仍属于SUV品类，继续使用哈弗品牌并无不妥。但从外部顾客来看，哈弗代表15万以下的经济型SUV，如果用哈弗品牌推出15万以上的SUV，则受限于既有认知，很难获得长期成功。另一方面，也会影响哈弗品牌在15万以下市场的主导性。实际上，长城汽车也尝试过以哈弗品牌推出15万以上的SUV，即哈弗H8，这款产品并未成功，反而给长城汽车企业带来巨大损失。
2016年11月，在哈弗品牌年销百万之际，长城汽车发布了中国首个豪华SUV品牌“WEY”。WEY采用了长城汽车董事长魏建军的姓氏命名，全新组建了自宝马、奥迪等豪车企业的设计、管理、研发团队，同时采用了全新渠道。2017年4月25日，WEY品牌正式上市，两个月后赢得2万多订单，打开了长城汽车企业全新的发展空间。
WEY的推出和初步成功，标志着长城汽车已经初步形成了单一焦点“SUV”核心业务下多品牌的大树型品牌架构。其中，哈弗作为主干品牌聚焦10-15万元市场、WEY则聚焦15-20万元市场；两个品牌各自聚焦单一市场，是长城聚焦战略的一个深化。
结语：十年是一个基本的战略周期，千亿营业额、百亿利润仅仅是长城汽车聚焦战略的初期成果，其战略优势在未来几年将愈发显现。随着哈弗走向全球、WEY在15-20万元市场的崛起，长城总营业额将超两千、三千亿，成为迈向世界级的汽车企业。
本文作者系里斯中国公司总经理张云、助理顾问刘坤
里斯中国公司自2008年开始为长城汽车提供品牌战略咨询服务