小鹏不好？还是我恰好经历了小鹏的至暗时光？
作为22年加入小鹏，并在一年内离开的我，也曾零散的听到一些老店长感慨的“同学文化”未曾感受到，而“战功文化”的山头盛行确是我实际经历过的，真正想要做事的人是不是被逼走了？这要让那些寒心走了的同学评论区说出心声，这里我不下定论，如果单凭22年的工作感受，其实不用我多说，脉脉，知乎，各个猎头大家都是有数的，上一家给我同样感觉的公司叫华晨……
高度总结一下我接触到的小鹏的中高层管理者的工作
四字概括：“抢功&甩锅”
稍加描述的两句话：
1.喊着不要只喊口号的口号pua
2.说着小孩都知道的对的废话在指挥
主观感受：
像早些年接触过安利和玫琳凯的那群大拿，可能这个马斯克有点关系，毕竟“特系”也算是个山头，“特系”应该让大多数汽车人见识到了独有的魅力，无脑的洗脑，除了P还是P。
现实的结果是：
这种没有任何支撑的迷之自信确实让中高层生存下来了并在山头站稳了脚跟，加电加电
从G9上市的期待，到现实G9的成绩单，从网络信息以下内容来参看↓
何小鹏说“要让他们听听最真实的声音”，而一些小鹏员工和参与到这场沟通的媒体们都认为，其实主题很简单，就是直指问题，“把这些VP们骂醒。”
某种程度上，也是何小鹏的妥协而让这一问题持续到新车上市当天，并成为当天发布会被吐槽最多的部分。在上市的一个多月时间里的表现，恰恰像一颗炸弹，引爆了潜藏在小鹏汽车内部很久的一个问题——组织文化问题
2017年何小鹏正式入职小鹏汽车时，在全员大会上发表了一个演讲，关于他进入小鹏汽车后要做的其中一件事就是搭班子。
“今天小鹏汽车最大的问题是组织太不全面，在 UC ，从 17 个人走到 3000 人，我差不多花了十年的时间，但是在未来，我们可能在两年多一点的时间，我们就期望能够做到这点，这对我们的组织文化，是一个巨大的挑战。也是我特别有压力的事情。”
对于组织结构，何小鹏的改造方式是参照阿里巴巴P10级的标准，并陆续找了五六位副总裁。而对于小鹏汽车的组织结构，何小鹏却是有庞大设想的。
在何小鹏看来，中国组织结构最好的公司就是阿里巴巴和华为，“但他们的HR体系都面临问题，小鹏汽车要做阿里巴巴和华为的结合体。
2018年小鹏引入了曾在华为供职18年之久的廖清红，作为首席人才官，全面负责人事管理工作。
2019年，在小鹏汽车内部发布的小鹏汽车文化手册中，何小鹏写下了卷首语。
“我想特别倡导两点，首先是创业者精神，其次是简单……”
“简单，高效，品质，尊重，正直，志同道合、分享成功”被定位为小鹏的企业文化，其中何小鹏更强调简单，简单做人，他喜欢跟纯粹的人打交道。
在小鹏汽车创业最初的那几年，小鹏汽车的员工对被外界所知晓的“同学文化”感触最深，互称同学，没有复杂的人际关系，这是小鹏汽车简单文化的典型代表。
何小鹏决定亲自出任CEO的原因是多方面的，除了再次创业的使命感，更多的是，何小鹏对于小鹏汽车来说，是赢得投资者信任的关键。
小鹏汽车官网上，2019年一份关于小鹏汽车企业文化的宣传中，记录了很多小鹏汽车早期员工对企业文化的感触和工作回忆，一位小鹏汽车互联网中心的同学记录了这样一件事：在2018年9月，何小鹏提出要在G3上落地K歌功能，并要在双十二的G3发布会上演示。如果按照正常的商务流程，先立项再开发已经来不及，这一要求调动了研发团队、技术团队和商务团队的高效配合，与供应商快速谈判，说服对方在签合同前先开始干活，在研发部门与供应商的配合下，高效的敲定了供应商定制开发事宜，保证了K歌功能在双十二发布会上的顺利上线。
小鹏汽车员工不但企业文化的认同感强，在推动跨部门协作上，犹如阿里华为铁军般，敢于迎接各种挑战。
不过也有员工认为，所谓的阿里巴巴的文化本不该存在。
大学时代的年轻人最有激情，他们勤奋，富有创造力，敢于迎接挑战。这是很多早期小鹏汽车员工对于公司文化的认同。
但“现在，就犹如一盘散沙。”一位已经离职的早期小鹏汽车的员工很遗憾地说。
不少员工都提到——2021年是一个关键节点。小鹏的2021年更匆忙——在2021年一年时间里，它不光完成了平均每个月要新增1000名员工。在这一年里，小鹏汽车还完成了香港二次上市。“在小鹏汽车快速扩张的这一年很多抱有当作跳板，或是镀金，或是混个红利，带着各种各样目的的人来到了小鹏，包括一些“关系户”。随之而来的，人员冗余、高管更迭的问题在今年上半年同样出现在理想、蔚来身上，组织快速增长几乎是蔚小理共同面对的阶段性问题。整个2021年，小鹏汽车亏损大幅增长，毛利率也并没有改善，依然是蔚小理中毛利率最低的企业。小鹏汽车开始反思疯狂扩张，并着手降本增效。
这场粗暴的降本增效是在为过去一年的疯狂扩张买单，但是并没有触及小鹏汽车组织效率的核心问题。
去年一年在市场高速增长和整个供应链压力不断上涨中，在何小鹏心目中，优先级别的事有两个：供应链和组织。
这其实是在飞快增长与良性发展中的一种危机意识：
“从淘汰赛到资格赛，从资格赛到全球化，都需要组织向前和向上。”何小鹏其实已经意识到小鹏汽车臃肿的内部组织需要质的变化了。
但是，意识到问题并不代表就能解决问题。
今年，小鹏汽车几乎是在这两件事上都栽了跟头。供应链是全行业都在面临的挑战，而组织文化问题，则是小鹏汽车自身的问题。
一方面原因，是人员快速扩张后冲淡了原有的企业文化，但在很多老员工看来，主要是跟何小鹏不太管事有关。
有小鹏汽车离职员工称，潜移默化形成的战功文化，无形中建立起了部门墙，每个部门以自己的KPI为导向，而忽略了协作的意义。
管理者对组织文化的贯彻，就像是为这家企业打下了基座，在这基础上形成统一的价值观，在这基础上架构协同运转，系统高效运作。。
小鹏汽车进军欧洲的第一年并不顺利，在年终时何小鹏才发现欧洲市场的推进严重低于预期，彼时何小鹏已经开始酝酿对负责出海业务的副总裁进行调整，今年5月，在2021年年初加入小鹏负责海外市场的副总裁何利扬离职，这一业务线的营销副总经理、销售高级总监等也陆续离职。
但是对于很多人提出的何小鹏对业务不够聚焦，在智能机器人和飞行汽车等项目上分散了过多精力的问题上，何小鹏却并不认可。
不善于决策其实对于企业管理者是非常危险的。
据小鹏汽车员工回忆，在小鹏汽车内部也几乎没有任何处罚力度，无论是当初的维权事件，还是G9发布会，都没有任何人为失误直接负责。
管理者对组织文化的贯彻，就像是为这家企业打下了基座，在这基础上形成统一的价值观，在这基础上架构协同运转，系统高效运作。在最近的一次媒体沟通中，对于小鹏汽车今年以来发生的问题，何小鹏反复提到了“组织文化”问题。
“价值观的一致性没组好，导致了严重的组织问题。”何小鹏认为，这与公司快速扩张有关系。
小鹏汽车已经开启的新一轮组织架构调整也围绕着两个核心展开：
第一个是打通个业务线的沟通渠道，确保用户思维。“在产品规划部中，把战略加进去，我们原来是通过两个部门来管一辆车，现在是一个部门来管到底，我们最大的调整是，转为以客户为思考的导向。”
第二是收权。建立三个虚拟产品矩阵组织，由三位VP负责，均向何小鹏汇报。
这也意味着小鹏汽车从各事业部、业务单元如一方“诸侯”，彼此独立的联邦系统，走向了集权中心。
但是在很多人看来，关于这样的架构调整，最终还要取决于何小鹏能否让价值观重新回归，以及管理力度够不够硬。
11月8日，小鹏汽车组织架构调整接近尾声。最后发文任命原小鹏汽车品牌负责人李鹏程为小鹏汽车CEO助理，向何小鹏汇报。
在内部来看，这是一次“明升暗降”的调动。但仍有一部分小鹏员工很气愤地说，“这也太扯淡了。”
“老好人”何小鹏这次还是心软了
以上内容参考网络信息，当外部的人都能看得这么明白透彻，这问题是否会解决？
我不希望以这种话题蹭上小鹏的流量，毕竟曾经工作过，放过那些连劳动法都不清楚的高管们吧，过去啦过去啦，内心还是希望小鹏好，但有些事情的走向一定是有原因，在这条造车路上，已经走远了一个曾经专注产品的公司，当资本给到压力，产品积累的优势就会荡然无存，要解决的问题太多，顺风可以掩盖任何问题，逆风会暴露出原本存在的问题同时升级不是问题的问题，当全是问题的时候，这种背水一战，大家认为小鹏可以挺过来吗？看着小鹏那几十人在线观看的官方直播间（要知道来这可都是薅羊毛的兄弟们啊，连羊毛都没人薅是一种怎样的体验），换做是你，继续加电？这些羊毛党给一线造成了巨大的运营压力，无效还要服务，市场部谁负责的？出来讲两句啊？
小鹏未来的出路在哪里？先把同城门店厮杀内卷的问题从根上解决了，我不是只找问题，下面的内容算是开的方子，学习蔚来好榜样，“线索录入和促成成交的同学共享提成（50：50），线索录入门店和成交门店共享业绩，解决同城门店厮杀问题，做到任何店面都可以存粹的服务好客户”，擦，好像UDS和汽贸也不太对付，全是问题啊，调整绩效结构不知道是不是要拉个40人的会议，就说这么多，词穷了
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