作为采购怎么向供应商压低价格？（一次说明白）
作为采购，降本似乎是天经地义的事儿。当然，没人关心你怎么降，更没人担忧你降本的难度有多大。公司要的，内部客户要的。就是一个字：降！越多越好！
可是，在信息完全透明和行业竞争白热化的今天，降本有多难，大概只有采购自己清楚。
可是怎么办呢？为了保住我们的职位甚至我们的饭碗，还得硬着头皮上。
但是，谨记一点，在供应商的利润本就薄如刀片的情况下，千万不要去硬压。硬压的结果，无非就是两个：一是供应商撂挑子不干了，因为实在干不下去了嘛。二是供应商在别的地方动了歪脑筋，比如以次充好，比如交期延长磨洋工，比如偷工减（换）料。都是伤敌一千自损八百的事儿，相信没有一个采购愿意看到这个局面。
所以，要怎么办呢？
我们不得不打开思路，认真的考虑一下。注意：我们这里的“本”，仅指采购成本或者叫采购价格，不包括自己企业内部产生的制造，质量，仓储和检验成本等等。
关于这个问题，我读了比较多的书和文章，也有幸作为团队的一员亲自参与过几个很大的降本项目，因此我把自己的经历经验和心得写出来，希望能帮到还在降本浪潮里苦苦挣扎的采购同仁，能对各位有所助力和启发。
采购其实是个统称，按照不同的标准，细分下来有很多种职位，且不同的企业有不同的名称。比如sourcing（寻源，开发管理供应商），比如buyer（按照计划下单追料结账），strategic sourcing（战略采购，依据公司战略制定长期的采购战略，不可随意变更），比如策略采购（短期的暂时的一次性购买行为，可灵活制定），执行采购（只负责执行不参与决策），直接采购（生产型物料的购买），间接采购（MRO等非生产性物料的购买），行政采购（办公用品等的采购）等等等等。
负责的品类不同，自然降本策略也天差地别。但大的原则有三点，1，要拿采购总金额高的品类开刀；2，降本前提是确保供货安全，所以瓶颈物料的降本要三思而后行；3，和供应商保持双赢，不然你会在其他方面输进去。
下面就来说说具体的降本方法。
第一种方法，也是我一直比较推崇的一种方法，就是VA/VE。
这种方法也有它的局限性。它仅适用于长期稳定大宗采购的非标定制类半成品零部件，在企业总采购额中占比高，降本一旦成功，非常显著。
价值工程法(Value Engineering,VE)又称为价值分析(Value Analysis，VA)是针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析。VA/VE价值工程与价值分析，个人认为是最有力的战略降本工具。做的成功的话，其对降本的贡献率可达30%以上。
它主要是分析产品的功能和成本，找到改进点。方法主要就是ECRS法则。
其中E是Eliminate，移除，具体就是删除不必要的零件或者工序；
C是Combine，整合，看看能不能将定制件改为通用件；
R是Rearrange, 更换，能不能把零件替换成更便宜的；
S是Simplified，简化，看看能不能在性能不变的情况减少零件。
比如我们拿一个汽车变速箱用滤清器为例，运用ECRS法则降本的情况如下：
E：较少油口的胶圈数量，减少铜套数量；
C：统一油口直径，把3种规格的胶圈变成1种；把磁铁形状跟其他产品统一；
R：更换原材料，国产替代进口，优化产品包装，手动装配变为自动；
S：放宽公差，缩减工序。
如上这些需要团队合作，比如设计部，生产部，质量部等，单靠采购部是无法完成的。但是，这种降本是相对最科学有效的方式，不打破现有合作模式，从产品本身入手，没有人为的阻力，不破坏整条供应链的平衡和稳定，因此最为推荐。
第二种方法是同供应商签订长期合作协议。
只要是长期大宗稳定购买的品类，这种方法基本都适用。
这个长期，可以是三年，也可以是五年，甚至可以是产品的整个生命周期。这无异于给了供应商一个永久性的承诺：合作期间我能拿到的订单，全是你的。你放心大胆心无旁骛的搞渠道优化，搞工艺优化，搞技术升级，搞降本增效，不用担心业务会被别家抢走，咱们同荣辱，共进退，双赢。这个方法，很管用，供应商可以没有任何后顾之忧，可以极大的提高他们的忠诚度和持续合作的意愿，他们愿意尝试开辟更好的供货渠道，甚至进行技术创新和引进先进工艺，这种情况下，采购价格的降低水到渠成。说到底，你购买的零部件，无论是渠道还是工艺优化和材料选定，供应商都比你专业，只要他从心底里愿意降本，愿意与你共同进退，这个事儿，就成功了一半儿。
第三种方法是供应商早期介入。
这种方法适用于有自主设计职能的企业所采买的非标定制类零部件。
供应商早期介入很重要。为什么重要？因为他们的参与能让你们的研发更接地气，更具有成本意识，设计出的产品能更经济实用且成本低廉。
那么什么叫供应商早期介入呢？就是要在新产品的研发阶段，就将有能力的供应商纳入进来，积极听取他们的专业意见，双方进行共同开发。供应商在自己的产品领域深耕多年，无论是从材料选定，产品结构设计还是工艺流程方面，怎么选择才能经济实用，怎么设计才能物美价廉，工艺怎么选取才能既保证质量又保证交付......，相信没有人比他们更精通。早期介入，共同开发，能非常有效得缩短产品开发周期，降低产品成本，提高产品利用率。
第三种方法就是双方利用信息技术搭建可以共享的网络平台，
只有长期大宗稳定采购的品类，此方法才适用。包括电子数据交换，实时共享库存，生产计划等信息，自动下单，交付甚至支付，这样做可以有效的减少双方的人力投入，同时可以避免手工导致的误差。从长远合作的角度来看，供应商方面减少了人力成本的投入，反映到他的销售价格上，会有一定程度的降低。
第四种，优化付款条件或者保证需求量来降低供应商的融资成本和生产成本。
所有品类基本都可以适用。
比如给供应商的付款周期从6个月降至3个月，降低了供应商的融资成本，保证了供应商的现金流，让他有足够的资金进行工艺优化和技术创新。再比如，保证单类产品每年的订单量，从而增大规模效应，降低单个产品的生产支出，从而降低采购成本。其实，这两种方法都需要谨慎使用，毕竟缩短付款周期给自己企业带来的，可能也会是资金方面的压力，以及融资成本的提高以及利息的损失；客户需求量不涨，你贸然对供应商加大订单量，带来的就是你的库存成本高企，库存周转率降低：为了降低采购价格，你买进来了好多你根本就用不了的零件，库存成本数据怎么可能会好看？所以这两个方法，本质都是同供应商的交换，需要权衡和计算，两害相较取其轻。
第五种方法，从产品包装，运输，仓储等手段入手，看看是否有改进点。
所有品类基本都可以适用。
对于采购价格中包含包装，运费，仓储等成本的情况下，要深入分析一下：包装可不可以换成便宜的？一次性的可不可以换成可循环使用的？运输可以不可以从空运变为陆运？由专车变为拼车？有二方物流改成三方？仓库管理是否有可以优化的地方？货架是否可以加高？是否可以选择外包仓库等等等等，这些辅助手段看似不起眼，但如果深挖下去，照样能够节约成本，甚至金额非常可观。几年前我买手机的时候，手机的包装又大又豪华，小小一个手机装在那么大的包装盒里，瞬间让消费者有了被重视的感觉。最近今年你再看，手机的包装越来越小，越来越精巧，里面真的是不浪费一寸的空间，数据线，说明书，耳机如何放置，巧妙设计，脑洞大开，绝不浪费，将空间利用到极致，将成本降到最低。
第六种方法，集中采购。
所有品类基本都可以适用，只要可以通用。
集团下使用相同零部件的子公司，将需求量集中到一起向供应商采购，以多量换低价。比如我们集团下的德国，美国和中国的工厂联合开发同一款产品的时候，都会集中向同一家供应商采购零部件，需求量可以上去不说，而且可以共用模具，摊薄研发费用和实验费用。同时，采购方不但有更大的话语权，而且可以有效降低采购价格，是非常好的办法。
第七种方法，联合采购。
仅针对MRO品类中的某些通用类标准件。寻求一下是否能与其他公司联合采购的可能性。比如你和你隔壁的公司都使用劳保手套，那就聊一下看看能不能把需求量加在一起向供应商下单购买？有需求量才有可能降低采购价格，有需求量才有话语权。就是如此。
第八种方法，引入竞争对手。
基本适用于所有品类。但是，这种办法使用的前提是，供应商有利润，而且有很可观的利润。当行业处于急剧的上升期，炙手可热，价格信息不透明，市场竞争不充分等的种种情况下，采购方敲山震虎的引入新的竞争对手震慑一下现有供应商才会取得预期的降本效果。但如果像当下很多传统行业，供应商的利润薄如刀片，在生死线上苦苦挣扎，这个法子完全不管用。
另外，贸然引入新的竞争对手会破坏同现有供应商的关系。不断的备案比较供应商甚至会让两个供应商都丧失合作积极性。
我举个简单的例子就清楚了：一有新产品，就找两个供应商同时询价，哪个便宜就给哪个做。长久下去会怎样？要么是一家的成本永远做不过另一家，最后还会是一家独大；要么就是一会同这家合作，一会同那家合作，两家都无法形成规模采购，更加不利于成本降低，最后两家都不重视你这个客户，降价更不用谈。
第九种，谈判降价。
适用于所有品类。
谈判是门很高深的学问，但我个人并不太热衷。我认为，谈判的本质是利益交换，拿你想拿的，舍你能舍的。当然，前提依然供应商有利可图，并且有意愿继续合作。我一直觉得，在供应商利润微薄的前提下，利用甲方身份强压出来的降价，仅靠压榨供应商，将来总会在其他方面还回去。
第十种，成本分析后降价
适用于长期稳定采购的大宗非标定制品类，是个人比较推崇的降本方式。
拿一个加工零件为例，把产品的采购价格分解开，具体包括：料（原材料多少钱）+工（单位工时多少，每工时的工人工资多少）+费（折旧分摊到每个产品的费用，单位电耗费用等等）+三大费用（单位产品的销售费用多少，管理费用多少，财务费用多少）+利润（单位产品利润多少）；
这样一分解，哪个供应商的哪个费用有问题，你就可以一目了然。
比如，同一个产品的分解报价，供应商A的材料成本是10块，而供应商B的材料成本是5块，你就要问问了，你俩的这个材料成本都是怎么算出来的。A告诉你他用的是宝钢的钢料，B说我用的是不知名小钢厂的钢料，看，这你不就知道是怎么回事了嘛，然后就知道该怎么做了。
再比如，A的分解报价中，单位产品的设备折旧摊销是0.5，而B是0.9，然后A给你的解释是用了吨位较小的机台，而B告诉你他车间没有这么小的机台，只有大机台，购入价值高，所以摊销折旧费用高，这不也就明白了嘛。
但如果B用的也是同A一样吨位相同的小机台，但还是报了0.9，那你就要看看是不是新购入的设备或者是大品牌价值较高的设备，若是机台和A的各方面情况都一样，那他很可能就是虚报了。你就可以一追到底，看看问题到底出在哪，也能有的放矢的进行讲价。
只有细到这个程度，报价才真正的有可比性，也才能体现采购的专业性，从而获得采购优势。
如上十种降本方法，适用于不同的品类，可以单独使用也可以组合使用，需要采购对自己的行业，企业，采购品类，同供应商的关系等各方面的实际情况进行综和分析和判定，再决定使用哪一种方法。
下面再来单独说说如何降低瓶颈物料的采购成本。
瓶颈物料，就是具有垄断性质的物料，供应渠道或者供应商只有那么有数的两三家甚至一家，涉及到专利，知识产权，谈降价？人家压根不配合！你不得不花高价购买，不得不看他们的脸色，不买还不行。
这种的，短期看，没法降，要做的，就是保证供应。对于这种物料，能保证供货稳定安全不出乱子已经相当不容易了，就不要再轻易动降价的脑筋了，否则很有可能得不偿失。长期看，还是要从积极的角度去努力寻找替代品，性能不那么差的情况下，努力寻找可以替代的，价格更低的替代品。
非要降的话，可以试试从如下三点入手：
一是用量换价格，看看能不能联合采购或者集中采购，一次性多买点；二是和对方的销售搞好关系，看看他能不能做些什么为你拿到更好的价格；三是适当的画画大饼，比如和对方聊聊自己企业的前景。
在目前的经济大形势下，采购降本，在绝大多数行业中，其实都很难。
但是，在其位谋其政，要想保住位子，甚至保住饭碗，就得硬着头皮上。还是那句话，先了解清楚供应商的利润比例，如果利润微薄，千万不要硬压。硬压出来的降本，将来你有可能会十倍百倍的还回去。不如根据你的行业和负责的具体品类以及实际情况，将我上面提到的办法套用一下，也许能收到不错的效果。
做采购实不易，且做且珍惜。