经营是剑，管理是柄，企业如何驾驭两者？详解企业成功的关键之道

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第四章　经营与管理

经营、管理是经理人的天职。如何经营，如何管理，乃至如何处理经营、管理的关系，是一篇大文章。

一、捋清概念再说事

在中国，经理是一个常用词，经营、管理也是常用词，也有很多人探讨经营、管理的关系，但何为经营，何为管理，却不见得人人能说清楚。

为什么难以说清楚？经营、管理说的都是事情，而不是物体。物体很具体，边界很清晰，说清楚比较容易；事情很抽象，边界很模糊，说清楚就不容易了。

大家都在说经营、管理，但说的未必是同一个东西。经营在一些人那里范围很宽，把管理也包括在了里面。管理在一些人那里同样范围很宽，甚至把经营也包括在了里面。几十年下来，经营、管理差不多都成了没有确切含义的名词。

“经营”这个词，中国很早就有。《诗经·大雅·灵台》：“经始灵台，经之营之。庶民攻之，不日成之。”“经”的本义是织布的纵线，后引申为“纵横量地”。“营”的本义是“环绕”，后引申为“周围量地”。经、营同义互文，皆有测量、规划的意思。经营是一个跟物质财富的投入与产出相关的概念。这一点从字源上也可以找到依据。

在汉语里，“管”本指细长的圆筒形物，比如管状乐器、钥匙等。因为钥匙是用来开锁的，锁是用来控制的，所以又从钥匙义引申出管辖、控制等义。“理”本指玉石的纹路，用作动词时，“理”则是“治玉”的意思。在此基础上，又引申出治理、整理的意思。管理的含义后来变得多元而宽泛，但从语义上说，控制与协调是其基本意思。

企业有很多事情，到底哪些属于经营，哪些属于管理呢？

《企业的性质》是罗纳德·科斯的经典名篇，其中有这样一段文字：“经营意味着预测和通过签订新的契约、利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化做出反应，并在其控制下重新安排生产要素。（Initiative means forecasting and oper-ates through the Price mechanism by the making of new contracts.Man-agement Proper merely reacts to Price changes, rearranging the factors of Production under its control.）”

按照科斯的观点，经营是利用价格机制进行操作，管理则是对价格变化做出反应。换言之，外部的买卖行为，叫经营；内部的组织行为，叫管理。

凡涉及企业外部问题的事情，皆属于经营。比如环境、市场、客户、竞争对手以及合作伙伴等。交换或交易是解决这类问题的基本手段。凡涉及企业内部问题的事情，皆属于管理。比如组织、人事、制度、流程、考绩、分配等。权力或命令是解决这类问题的基本手段。

综上所述，经营就是经济的运营，它是处理企业外部关系的学问。管理就是管辖、治理，它是处理企业内部关系的学问。

《大学》里讲到，“物有本末，事有终始；知所先后，则近道矣”。经营、管理何者为先？何者为后？哪一个是目的？哪一个是手段？经理人要做好自身工作，这是首先要考虑的问题。

二、把经营放在前头

两件不一样的事情，做起来要有先有后。经营、管理孰先孰后呢？

对于这个问题，我们可以用一句话回答：

先有经营，后有管理，经营结构决定管理结构，管理是在特定经营结构下发挥作用的。企业正常的状态应该是：经营走在前头，管理跟在后头，而不是相反。

曾经发现一个有意思的现象：很多培训，现场效果往往很好，但培训结束，员工往往依然故我，工作方式并没有多大变化。有的咨询方案也是这样，形式上很完美，逻辑上也无懈可击，但推行起来要打很多折扣，效果并不理想。

为什么会这样呢？

在经营与环境的关系上，环境是自变量，经营是因变量。在管理与经营的关系上，经营是自变量，管理是因变量。

经营是一个大系统，管理是一个小系统，个人和部门只是一个节点和要素。在大系统不改变的情况下，只改变节点和要素，事情的结果不会有根本的改观。单点的努力怎么可能取得系统的改观呢？尽管每天都有很多人在做这种尝试和努力。

反之，经营结构改变，管理结构会随之改变，部门和个体行为也会随之而变。正如同一张网，它每一个节点都要受到其他节点的制约。

当然，这只是就一般情况而言的。其实，在企业发展的不同阶段，经营与管理的侧重点各有不同。

在创业期，生存高于一切，经营要高于管理。在发展期，管理高于经营，企业发展才可持续。在成熟期，经营高于管理，企业效益才会明显。衰落期也是收割期，经营高于管理，专注当期利益，往往是自然之选。

三、要以经营为中心

两件不一样的事情，做起来也要有主有次，不能胡子眉毛一把抓。经营、管理孰轻孰重呢？

对于这个问题，我们也可以用一句话回答：

企业要围绕经营开展管理，管理要为经营服务，不能为了管理而管理。

陈春花教授曾这样举例说明：当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。

管理大师德鲁克说：“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部。”又说：“在企业内部，只有成本。”他为什么这么说呢？企业内部制造产品或提供服务，只有获得外部顾客的认可，才有订单、收入和效益可言。

所以说，管理本身是不产生效益的，管理通过服务于经营创造效益。反之，管理要花钱、花时间，管理是有成本的。管理束缚人的个性，限制人的自由，管理也是迫不得已的事情。

还有一个被很多人忽略的事实：

管理问题不可能一劳永逸，只能在发展中解决。企业管理也没有完美和最优境界可言。可口可乐前董事长罗伯特·郭士达说得好：“这个世界上没有完美的公司，只有财务状况良好和不断成长的公司。”所以，一味地加强管理，也不见得是好事情！

四、别让管理拖后腿

假如经营是皮，管理就是毛。皮之不存，毛将焉附？管理永远依托经营而存在。

反过来说，管理也会制约经营的发展。企业如同一个人，光长骨头不长肉不行，光长肉不长骨头也不行。肉就是业务、就是经营，骨头就是管理。

管理对经营反向制约作用体现在哪里？

一般说来，越往企业高层，越偏重经营；越往企业基层，越偏重管理。通过层层转化，经营目标一步步地转化为管理目标。管理抓得好，经营目标就有保障。管理对经营的支撑作用，就体现在这里。

老百姓说：“家外有个钱耙子，家里有个钱匣子。”钱耙子是管搂钱的、挣钱的，可以比作经营；钱匣子是管花钱的、省钱的，可以比作管理。老百姓还说：“不怕耙子没有齿儿，就怕匣子没有底儿。”只谈经营，不谈管理，经营也将难以为继。

《孙子兵法》中说：“凡战者，以正合，以奇胜。”管理要守正，经营要出奇。经营与管理的关系，如同刀刃与刀背的关系。经营是刀刃，管理是刀背，刀背厚实，刀砍东西才能更有力。

有些问题貌似是管理问题，其实是经营问题。比如企业内部纷争不断，管理混乱，人心不稳。从表现形式来看，这是一个管理问题。而就实质而言，它却很可能是一个经营问题。

经营方向不调整，商业模式不改变，你管得越严，问题反而会越突出；调整经营方向，创新商业模式，业务拓展开以后，即便你不强调管理，管理的噪音也可能弱化，甚至会消失。

很多老板容易犯的错误是，把经营问题归结为管理问题，试图通过强化管理来摆脱经营困境。层层分解经营指标，对员工非常苛刻，老是骂员工笨、无能。会打仗的将军不会抱怨士兵，会经营的老板不会抱怨员工。企业不是个体户集中营，高层的经营责任无法切割和分担。在经营框架低效的情况下，盲目给员工下达高额的工作任务，实质是转嫁经营责任。这都不是好现象。

一般说来，订单、利润、资金属于经营问题，品质、成本、交期属于管理问题。产品好、业务不好，说明经营不足；业务好、效益不好，说明管理不足。产品好、业务好、效益好，既有效率又有效益的企业，才是好企业。