《重新理解创业》：易到用车创始人，复盘20年创业经历
今天创业微学堂推荐给大家的书是《重新理解创业》，易到用车创始人/顺为资本投资合伙人周航，首度复盘20年创业经历，全方位坦陈创业得与失。这不是一本创业成功手册，却是思想的一次出走。20年创业经历的咀嚼与反思，从战略、品牌、竞争，到流量、领导力、团队管理等，多角度多维度的重新认知，如李开复所言，“都是真刀真枪打出来的经验，值得每一位创业者多读几遍，吸收内化”。 （阅读本文之前，请大家在点击右上角"关注"，免费观看所有内容。）
本书的核心内容分为三个部分。1、战略制定；2、战略执行；3、战略调整。
一、战略制定
营销战略、发展战略、品牌战略、低价战略……近年来，战略这个词不断被泛化，似乎可以包容一切。这正是理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中提到的坏战略的典型特征：只是泛泛地谈到未来的美好愿景，而忽略了具体的、可执行的行动计划。
那么，战略应该从哪里来？周航的观点的是，要弄清楚是"概念先行"，还是"问题驱动"。
互联网行业，几乎每年都有新名词和概念出现，比如，共享经济、新零售、消费升级、知识付费等。很多创业者把这些当作必然发生、必然有价值、必然正确的趋势，想当然地把这种趋势当作战略目标去追求，甚至为了这些新概念去创业。
近段时间，迎来倒闭潮的"无人便利店"企业，恰好印证了这一观点。
自2017年7月，淘宝首家无人便利店开业，便掀起了无人零售的狂潮。包括京东、苏宁在内，数不清的实体零售店和互联网创业团队纷纷卷入这个风口。缤果盒子、F5未来店、TakeGo等138家无人零售公司相继入场。
然而，风口来得快，去得也快。在经历过疯狂的攻城略地，烧光高达40亿的资本之后，无人零售模式基本宣告破产。
2018年初，"GOGO小超"宣布停止运营，拉开了无人零售倒闭潮的序幕；此后，猩便利裁去60%的BD人员；５月，七只考拉停止物价业务；同月，传果小美融资遭搁浅；６月，哈米倒闭；１０月，小闪科技破产清算……
而反观腾讯和阿里，阿里的首家无人超市，仅仅是一家在淘宝购物节上存在了四天的快闪店，之后，便彻底消失；腾讯的无人店，也只是开在自家公司内部园区，或者同为快闪店。
究其原因，无人便利店只是一种概念店，并没有更好的购物体验，也没有从根本上解决用户的某种需求。
因此，周航在《重新理解创业》中提出了的另一种战略来源：问题驱动。
易到当初的出发点就是真正从解决问题本身出发的--用更好的技术手段去解决商务用户出差打不到车的问题。并没有刻意去追赶移动互联网、O2O浪潮或者共享出行等，只是恰好基于智能手机的移动互联网模式，能更好地解决这个问题。
这也是为什么共享出行领域，能够在经历了类似于"无人便利店"的疯狂烧钱补贴大战之后，走通了商业模式的闭环。
所以，从解决问题的角度出发去解决真实存在的需求，才能帮助创业者明确创业中的关键问题，并对这个问题产生真实的关切和体验。
"当你真心实意地想解决问题的时候，它就会在你心中产生一股长久持续的动力，也就是我们常说的'不忘初心'；而以新概念为出发点，往往容易放弃，也就是我们常说的'投机'。"
二、战略执行
想要解决问题，就一定要有所行动，并且让团队成员知道如何行动。否则，一切都是空谈。
比如，我们经常会听到有人说"我们今年的战略目标是将业绩提升２０％"、"我们要做到市场占有率第一"等等。这些战略听起来宏大美好，可往往会令团队无从下手。
一个好战略必须是普通人也能够做的。除了要有美好的愿景之外，还应该包括指导方针和一系列连贯性的动作。
那么，一个好战略该如何去执行呢？周航在《重新理解创业》中，结合易到的做法，向我们进行了阐述：做小，做少，做慢。
１、做小：最小化启动
初创企业往往资源匮乏、人才匮乏，在资源有限的情况下，不可能把所有的事情都做圆满。所以，启动阶段要把产品刻意做小。
易到的初心是要做"随时随地的私人专车"，但是，起初他们做了一套很复杂的系统：司机端、用户端、计费系统、支付系统、匹配算法等。如此一来，虽然易到的程序员团队实力强劲，却也很难同时推动这么多事情。导致市场推广无法进行。反观滴滴，最初的APP非常简陋，只是简单地撮合了用户和司机，没有收费，也不计费。但他们最快做出了产品，跑了起来。
先跑起来，才能够创造出足够清晰的用户价值，才有机会活下来。做大，是最终的结果，而非方式。
２、做少：聚焦是力量之源
"好战略发挥作用的方式是集中力量，并将其应用到效用最大的地方。"
对于创业公司而言，一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行力也必定会大打折扣。当时的易到就没有找对关键任务，因为网约车的本质是运营驱动，也就是必须要有足够的用户，足够的车。也就需要强补贴，把用户拉过来。而易到却先搞出了一堆市场活动，看起来很酷炫，其实没什么用。
只有把本质问题找对了，才能明确关键任务是什么。
华为最重要的理念创新就是，敢于在"战略机会点"上聚焦力量。在海外市场的开拓上，对于战略重点市场，实行终端组织直线管理，而对于非战略机会市场，则交给当地代表处处理，不过度耗费精力。明确了海外市场开拓的重点，同时放弃了很多其他机会。比如，拒绝了日本公司做"小灵通"的合作请求；也没有参与联通的CDMA网络系统建设。
在手机业务上同样如此，看似产品线庞杂，但每一款都有独特的记忆点。比如最近发布的P30系列，就把拍照优势做到了极致。
关键任务清晰，公司上下才能形成共识，才能提高执行力。
３、做慢：做好打持久战的准备
周航说："如果再次创业，可能会从创业界传统的'做大、做多、做快'的观念，主动选择'做小、做少、做慢'。做小，就是最小化启动；做少，就是战略聚焦；做慢，就是要想得足够长远，慢慢去打磨。但'慢'，是说创业准备期要慢，成长加速度要快。"
2019年，雷军在小米内部年会上，发表了一个关于手机行业"持久战"的演讲。他指出小米的手机业务，要丢掉速胜的幻想不得有一丝一毫的松懈，要打持久战。
8年前，小米抓住了移动互联网的趋势，迅速崛起。但在后来面对华为、oppo、VIVO等手机厂商的竞争时，一度危机重重。因此，小米调整了策略，开始狠抓质量，2018年甚至获得中国质量协会"质量技术一等奖"，也迎来了国际化突破的新机遇。如今"硬件+互联网"机遇风口来临，相信雷军的"持久战"策略，很有可能帮助小米再次抓住机遇，实现新突破。
数据显示，创业公司存活10年的比例为4%。第一年有40%破产，5年内有80%破产，活下来的20%在第二个五年又有80%破产。
所以，一夜爆红不是企业成长的常态，不能以此来构建自己的创业路径。把所有的事情想得足够长远，做事情的从容程度也会完全不一样。如果前期能够把每一件事做到卓越，你得到的支持和资源也将完全不一样，就能得到不一样的"势能"，继而得到完全不同的"增长加速度"。
也就是前面提到的，"创业准备期要慢，但成长速度一定要快。"
三、战略调整：如何突破瓶颈？
然而，市场环境瞬息万变，任何企业都可能遭遇瓶颈。如果能够突破，就有可能达到一个新的量级；如果没突破，企业就会停滞，甚至衰亡。
那么面对瓶颈期，企业又该如何进行战略调整，进行突破呢？
１、要不急不躁
瓶颈期是必然发生的，不要急于突破，也不要全盘否定自己的过去。问题无法解决，不一定是能力问题，也很可能是时机不对。
比如，易到之前纠结很久一直想解决的支付问题，代扣话费、充值卡、信用卡直连等方式都很不理想。但现在想来，那仅仅是因为移动互联网的基础设施还没有建好而已。如果当时易到能意识到这个问题，他们完全可以让用户先享受这个服务，然后进行线下支付。剩下的，就是等待时机成熟。
２、不要心存侥幸
突破瓶颈的过程，是一个战略摸索和试错的过程，不能理所当然地认为某一方案可行就allin。应该把可能性统统列出来，派出"侦察队"去摸索。
当年，淘宝的C2C模式面对B2C模式挑战时，美国还有另外一种购物搜索模式--电商搜索平台的存在。谁也说不清电商未来的方向是什么。
马云是怎么做的呢？
他把整个公司一拆三：淘宝商城做B2C；原先的淘宝C2C也继续做；而用一淘对抗电商搜索。三个团队互相竞争，半年后，自然就知道那条路行得通了。
３、要不忘初心
初心，也是你坚持走下去的信念。觉得吃力的时候，回过头来想想你当初为何要做这件事？这件事有没有发生变化？把初心时刻放在不同的边界去想问题，就会有豁然开朗的感觉。
比如，易到的"随时随地，私人专车"，当时强调私人专车，定位在商务人士身上。但是，如果把边界放到"给所有人提供服务"上，一定是另外一种情形。
写在最后
马云说："成功学没有用，应该学习别人是怎么失败的。"
站在现在这个时间维度，我们当然能总结出很多诸如"高频"、"补贴"、"抱大腿"等，很多没有任何毛病的词，来看待易到的得失。但周航2010年创建易到的时候，所面对的完全是一片空白，没人知道这是一条怎样的路。他摸着石头过河，既要找到自己的生存之路，又要时刻提防着已知或者未知的竞争者。经历了多少，承受了多少，得到了什么，又失去了什么，没有人能比他更清晰、更深刻。
所以，写《重新理解创业》的过程，可以说是周航接受、承认、并最终放下易到的过程。这种系统性的反思是一种难得的财富。不管是对他自己，还是对我们。