大型军工企业市场化运营体系的构建与实施 （上）
湖北三江航天万山特种车辆有限公司（以下简称万山公司），国家批准汽车整车及底盘定点生产企业，隶属于中国航天科工集团第四研究院。万山公司前身国营万山特种车辆制造厂，始建于二十世纪六十年代末，发祥地湖北省远安县；2002年调迁至湖北省孝感市；2005年6月利用国家政策，完成分立破产改制；2008年初，航天三江将万山公司和技术中心合并重组，实行“统一运行、一体化管理”；2020年12月完成增资扩股,由国有全资企业转变为混合所有制企业，注册资金5.61亿元。万山公司现有从业人员1655人，其中各类专业技术人员812人，高级专业技术人员126人，享受政府特殊津贴专家3人。80年代，四大系列70余种万山牌轻型客车，创造了“西有万江”航天辉煌；90年代，开发六大系列60余种具有国际先进水平重型越野车底盘。经过50年来艰苦创业，公司已跻身于中国500家最大机械工业企业、企业信息化建设500强之列。
一、大型军工企业市场化运营体系构建与实施的实施背景
(一)外部市场环境的需要
为适应新时代企业高质量发展要求，适应市场经济发展需要，公司通过深入剖析影响公司转型升级的主要矛盾和问题，研究提出了“大型军工企业市场化运营体系构建与实施”工作思路，通过苦练内功强基础、加大培育新能源汽车产业，形成新的经济增长点，加快推进“三个转变”，推动“特车产业”实现规模化、产业化、效益化发展，助推企业“降本增效”、“提质扩能”、“转型升级”。
(二)集团公司发展的需要
为深入贯彻落实集团公司、航天三江系列战略部署、转型升级总体思路和重大举措，万山公司立足新发展阶段，明确将新观念、新要求，贯穿于“大型军工企业市场化运营体系构建与实施”方方面面，从产品流、业务流、资金流等全维度、全方位、全流程、全寿命周期具体实施，同时在智能化改造、ODM实施、云端业务工作室、云端营销、PPM质量提升等方面，努力提升产业基础高级化。
(三)企业自身发展的需要
为实现企业跨越式发展，万山公司立足“大型军工企业市场化运营体系构建与实施”三年专项工作，瞄准综合经营管理能力和员工收入“双提升”，不断强化全员经营效益意识和算账意识，持续构筑企业“成本领先”优势，持续提升盈利能力，持续增强竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，全方位提升公司经营管理和科研生产能力，持续提高公司经济运行质量、发展潜力。
二、大型军工企业市场化运营体系构建与实施的主要内涵和主要做法
(一)主要内涵
全面贯彻落实集团公司加强成本管理指导意见，坚持“一切成本皆可控”原则，万山公司紧盯产品开发、经营管理全过程，明确“成本费用压控”重点和经济技术指标改进目标，应用最优控制理论，以“长期实现跨越式高质量发展，近期实现“增资引战”优化体制机制，深入贴近市场化运营”为目标引领，以方案指标设计优化为保障，以政策激励多样化为手段，以“院企两级”联动+企业党政工团联合形成的系统管理平台为基础，对标市场化经营管理目标，分别7个专项攻关领域，实现企业经营目标成本管控精准到位、综合治理到位、消耗控制到位、考核激励评价到位，最大限度地降低技术成本、生产组织成本、管理运营成本，不断优化成本结构，强劲公司创新发展能力、产品创利水平，实现企业效益最优化、可持续发展目标。
(二)主要做法
1.立足企业经营管理系统性平台，持续优化降本增效管理体系
一是“院企两级”联动，上下协调，提供了组织保障。为推进万山公司营收利润率提升专项工作，航天三江成立了由总经理任组长，相关分管领导任副组长，航天三江发展计划部、人力资源部、财务部等部门负责人与万山公司主要领导为成员的专项工作领导小组。期间，形成了航天三江与万山公司两级协调会、双月领导小组专题会工作机制，确保相关资源及时全面保障专项工作开展。
二是企业党政工团联合，统一思想，全员行动凝心聚力，形成了舆论氛围。在航天三江定期组织召开万山公司专题座谈会的积极促进下，公司党、政、工、团与之呼应，并充分利用公司及其二级单位的线上线下各类平台（例如专栏、专题会、主题课、主题演讲、主题征文、主题竞赛、经验交流会等），广泛深入的宣传专题工作的重要意义，确保专项计划、保障措施及激励政策全员知晓，做到全面覆盖、全员发动、人人行动、效能发挥。
三是注重顶层设计，突出重点，以点带面全面覆盖，明确了行动方向。根据市场发展引领需要，认真领会航天三江提质增效、转型升级、高质量发展的战略部署，通过“1+6+N”、“7+1”、“1+2+5+N”、“五个四目标”逐步迭代升级，通过促进产品质量、工作质量、经营质量提升，公司从产品流、业务流、资金流，逐步形成了全维度、全流程、全寿命周期的课题攻关计划，确保了专项提升工作纵向到底、横向到边，有效推进了公司“三创新”工作。
四是树立奋斗目标，发挥职能，人人履职共担责任，建立了激励约束。结合集团公司、航天三江发展战略，按照万山公司明确的三年总体目标，结合企业年度转化重点，以问题为导向，充分发挥业务管理部门积极性，明确改进优化路径，逐步形成归口总体协调、牵头项目责任单位负责、相关执行单位配合的工作机制，形成了月度专题讲评考核、半年工作交流机制。公司设立奖励基金、考核激励指标细化分解到了公司重点装备产线、班组、和个人。
五是开拓发展视野，围绕中心，多方领域创新创效，丰富了创新活力。开展营收利润率提升工作，最终是实现公司综合经营管理能力与员工自主创新能力、企业经济效益与员工收益的“双提升”。公司从最初的全员减少浪费“7+1”管理创新活动的开始，到公司充分研究利用国家、地方和上级产业政策；从营收利润率提升的公司级项目、部门级项目、员工自发创新项目申报，到公司各类科技成果、专利等政策资金支持；从员工群众性创新活动的蓬勃开展，到公司“五个四”、“找短板”的持续创新激励；应该说，万山公司的全员经营效益意识和算账意识明显提高，促进了系列新战略、新思维、新方法与业务工作深度融合并落实落地。
2.狠抓企业运营关键环节攻关，持续完善降本增效工作平台
三年来，对标市场化经营管理目标，深入推进“设计源头、生产制造、外购外协、智能制造、营销方式、节能减排、管理增效”7个方面的开源节流、降本增效、提质增效，不断丰富内涵、拓展外延，逐步实现工作平台体系化、工作业务程序化、运行机制常态化。
（1）设计源头降本提质增效
重点改进目标成本限额设计，加强合格供方管控，坚持外购外协件比价择优，强化“三化”（通用化、系列化、组合化）设计，积极开展新材料、新技术应用研究和验证，建立成本工程控制体系，实现降本提质增效。一是优化公司研发体系，提高研发设计效率。根据研发体系及核心能力建设要求，推进资源重组、深度融合，组建万山公司技术中心，全面负责产品的规划论证、预先研究、设计开发、产品试验，以及产品销售、生产、售后等全过程技术支持，形成整体优势和核心竞争力，提高研发设计效率；二是加强项目顶层策划，坚持项目经济性分析，控制目标成本。近三年累计新设计开发项目，均编制产品开发成本及经济性分析报告，从源头加强成本管理；三是规范新开发供方审批程序、外购件选用程序，压缩供应厂家，提高通用化设计率，节约成本。近三年新选择新供方、新选择外购（协）件，均按程序实行实施动态建账管理，适时更新；四是坚持外购外协件多厂家竞价，对比择优，压减外购成本；五是在原有数字化设计手段基础上，组织开展全三维设计、模型在线协调和电装检查，减少低层次问题。
（2）生产制造降本提质增效
通过优化生产组织方式，实行批产分组投入，严格控制预投产项目，加强临时生产任务管控，同步消化压减库存物资。以底盘和整车的总装集成能力，以关键、重要总成加工为重点开展制造能力提升，持续推进底盘数字化协同研发能力建设，实现生产制造降成本。期间，万山公司整车总装总调能力提升效果显著，底盘产能稳步提升。一是全力推进底盘总装生产线、车辆关键总成部装生产线、核心零件精密加工生产线、特种驾驶室装配线、车架生产线、大功率变速器装配生产线等“六大产线”建设并取得明显成效；二是某底盘实现流水线装配及在线调试、试验，已形成月产30-40台生产能力；三是某总成零部件已形成月产60套装配、试验能力；四是开展行星齿轮支架、半轴套管等核心零件精密加工生产线建设；五是以某型号驾驶室为代表，兼容基本型和专用型，已形成月产54台驾驶室能力；六是按照小流水线形成车架生产线，已形成月产70套装焊能力。据不完全统计：2019年任务同比2018年增长1.9倍，底盘总装同比增长900%，整车同比增长60%；2020年，底盘零部件生产同比2019年增长49%，整车同比年增长62%，三年任务总体翻番。
（3）外购外协降本提质增效
充分发挥设计、制造一体化管理优势，改变原有采购成本控制串行模式（即研发部门确定厂家/型号、采购部门询价、财务定价，三者之间缺乏成本信息反馈，没有形成合力；未利用好研发技术人员专业技术力量；缺乏定价环节监督，整个流程没有形成闭环），实施“三方联动”控制采购成本并行模式（即坚持外购件设计、财务、采购联动；外协件工艺、财务、采购联动；改进协同办公系统 “三方联动”价格管理业务流程；充分发挥各部门专业人员优势，快速传递价格成本信息，及时发现并有效解决价格偏离问题，有效降低采购成本）；持续优化合格供方目录，持续开展目标成本管控，加强物资采购竞争性配套体系建设。主要反映在：一是新研项目开展经济性分析和限价设计，开展项目目标成本确定并组织落实；二是加强竞争性配套体系建设，贯彻落实“四个两”2.0第二十九条“加强外协外购竞争择优工作，明确主要外购外协件配套单位（代理商）必须选择两家以上，以保证质量、进度和成本”要求，积极推进第二供方开发验证工作，以“四优”产品（优的性能、优的质量、优的价格、优的服务）为标准，实现竞争择优。截至目前，万山公司已经建成整车、底盘、商用车、重工装备、新能源汽车、大功率和分动器等核心零部件，均已形成较为完整的供应链配套体系；同时，主要零件建立健全了两家及以上的配套体系；三是重点从质量改进、准时齐套、成本控制等方面优化供应链，形成与公司持续发展相适应的供应链体系。
（4）智能制造降本提质增效
公司深入贯彻集团公司“数字航天”战略和“质量制胜”战略，围绕智能制造、协同制造和云制造，从数字化工艺设计与管理能力建设、智能改造、智能生产线建设等方面，打造研发、管控、生产一体化平台，实现设计、工艺、生产、检测、物料等数据流的统一，建设高效协同的一体化智能生产单元、智能生产线、智能生产车间，在产品制造、产品质量和管理体系三方面形成有效闭环，实现智能研发、智能管控、智能生产，提升公司核心制造能力。持续提升公司产品快速反应能力、质量管控能力，以及价值创造能力。主要体现在：一是重点实施整车总装总调生产线和厂房建设、超重型越野车底盘总装总调生产线改造，提升生产线自动化水平；开展智能化整车涂装生产线应用研究和大型结构件智能焊接等生产线的规划论证；开展科研生产数字化管理系统相关建设，实现产品全过程在线管理；自顶向下开展产品结构设计，推进数字化试验验证，深入开展协同设计框架系统应用；二是以总装、外协工艺优化改进为突破口，高质量完成型号产品工艺保障；稳步推进核心重要工艺技术体系建设，深入开展工艺优化；工艺策划源头控制成本；优化精简工艺；三是推广应用新材料、新技术，大力推进工艺装备覆盖与手工工艺全治理、三大类在线检测技术应用，大力推行去手工化；确保手工工序压减比率，关键工序数控化率提高，工装常态化全覆盖。
■ 智能机加生产线 ■ 智能热处理生产线
■ 智能焊接生产线 ■ 智能总装生产线
■ 智能部装生产线 ■ 智能电装生产线
■ 智能试验室 ■ 智能在线检测系统
■ 智能物流管理系统 ■ 智能仓储中心
(5)营销方式降本提质增效
加强营销模式和服务模式创新延伸，强化网络渠道建设，培育稳固有实力经销商、代理商队伍。积极建设外贸渠道，不断加大自主外贸力度。充分利用外部股东资源，拓展营销渠道。坚持“巡检巡修”特色服务，重点实施大客户保障专项计划。主要体现在:一是优化营销方式与渠道，提升市场拓展能力。2019年，以1910KT专项任务为典型代表（该项目获得集团公司2020年商业模式创新二等奖），实现重型工程运输装备向大型活动保障、应急救援等领域拓展应用，同时实施项目总包、金融租赁、集团能力协同、云端业务发布、产业链集群等营销管理创新工作。2020年，重点从营销模式、营销渠道、业务结构等方面进行优化。创新“线上+线下”“产品+服务”的商业模式，重工装备实现签单23836万元，同比增长97.33%；二是改进服务组织方式，实现服务增值；开展“维保承包”一站式服务，积极开展服务业务延伸，通过“互联网+特约维修商”方式提升售后服务效率。
(6)节能减排降本提质增效
围绕电费改革这条主线，充分利用国家有关政策，以节能新产品、新工艺为牵引，提高电力使用效率，节水、节气等多项措施并举，探索研究并形成节能增效新模式，实现节能增效。主要体现在:一是创新基本电费缴费模式，通过研究用电政策，运用商业模式创新思维，引进合作方建设了电力需量监测系统和重点能耗设备能源管理系统。同时与电力公司协商变更供电收费方式，将按固定基本容量收费，改为按需申报最大需求功率收费，减少基本电费；二是积极争取基本电价改革红利，利用湖北省高新技术企业优势，参加湖北省电力交易市场交易，一定幅度降低购电价格；三是积极推广工业大风扇、LED灯等节能新产品应用，节约电费（包括后期大量维修费用）；四是提高电力使用效率，组织安装功率因数表，实现各独立作业场所全覆盖并及时监控、调整投入电容，提高电力使用效率；五是堵漏工业区供水管网，节约水费；六是集中供气，实施循环水系统节能改造，节约电费。七是根据政府扶持政策，争取水电气等能耗使用优惠，降低水电成本。
（7）管理效能提质增效
在企业管理方面：推进“三创新”工作，下发《公司关于开展以创新为导向，激发全员创新潜力，促进企业转型升级提质增效的通知》，重点从技术创新、管理创新和商业模式创新三个方面进行全员创新激励。2017年至今，公司持续深化开展减少浪费“7+1”管理创新活动，从生产、技术、质量、经营管理等方面，实施公司层面+部门层面，20+N/年个管理创新项目，引导职工向创新要效益。
在财务管控方面：一是开展成本工程，以设计、工艺、生产、采购、销售、服务等产品全寿命周期经营活动为主线，系统分析影响产品成本因素，寻找控制成本关键点，相继制定特车产业、研发系统、采购系统、售后服务、生产系统等成本工程实施方案，建立成本控制规章制度体系，促进科研生产经营活动各环节成本管理常态化；二是积极研究利用各项政策创收创效，通过争取国家财政资金补贴支持，申请项目贷款贴息、贸易贴息，积极研究利用各种税收政策，创收创效；三是精打细算提高资金使用效率；四是认真策划逐年降低财务费用。
在人才激励方面，按照“控制人员总量、改善人员结构、提升人员素质、提高人员效益”管理思路，重点开展以下工作：一是加强人才培养和精准配置力度，确保人才保障和智力支持，保障科研生产、经营管理需要；二是积极调整公司工资总额发放中绩效发放部分的占比，进一步调整和优化薪酬分配、激励政策，出台系列措施，突出骨干、突出绩效、提升激励效果；三是突出业绩贡献和实际绩效，创新薪酬发放方式，坚持向重点任务、重点项目和骨干人才倾斜，坚持向关键岗位和核心骨干倾斜，彻底打破高水平“大锅饭”，确保有效发挥薪酬激励约束作用；四是对23名核心骨干人才实施股权激励（共投入2180万元），建立中长期激励机制，让“核心骨干”个人利益与公司发展深度绑定，激发核心骨干积极性。五是积极提升全员劳动生产率，适度提高全体干部职工收入，进一步增强职工获得感、幸福感。3年来，严格贯彻落实基于实际的激励机制要求，深化业绩考核，不断优化职工收入分配，员工收入水平增长与公司整体经济效益增长协调，增强了职工获得感、幸福感。