快准车服和三头六臂，谁都不愿做行业第二
作者 | Gary
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
2015年8月，骄阳似火，暑气难耐，虽然O2O风潮随着股市震荡逐渐走向低谷，但汽车后市场的创业热情如同夏末的天气持续高涨。
就在那个月，汽车后市场诞生了两家初创企业，当时谁都想不到，这两家企业经过几年时间成长为行业炙手可热的头部企业。
一家名为快准车服，另一家名为三头六臂。
两家企业在一定程度上颇具相似性，同样的汽配供应链赛道，同样的工厂背景，同样专注于易损件领域，同样采取加盟模式，融资速度都跑在行业前列，创始人出镜率颇高……
在新康众已经确立行业老大地位的背景下，两家企业创始人都曾豪言壮语：“我们的目标不是做行业第二。”
虽然几家汽配供应链平台的市场份额相加不超过总量的1%，但在部分区域已经发起局部战役，这种对抗从市场层面延伸至话语层面。对于快准车服和三头六臂这样的企业，行业人士不可能不滋生比较的兴趣和讨论的欲望。
两家谁都不愿做行业第二的第二梯队赶路者，始于同一个起点，远望同一个终点。
一、二次创业者的再出发
投资行业有个观点，天使轮看团队，A轮看产品，B轮看数据。
团队，特别是创始人，决定了一家企业的底层基因和宏观方向。
快准车服创始人蒋仁海是无可争议的行业红人，不仅受惠于企业知名度，也来自于其敢做敢说、幽默逗趣的风格。
快准车服创始人蒋仁海
性格决定命运。
早在二十出头的年纪，蒋仁海就和巨江电池一起闯荡江湖，巨江集团年销售额最高超过20亿，这是一个很可观的规模。然而，生产型企业的想象力可能就此止于这个数字。
年近四十，即将步入不惑之年，蒋仁海对当时一眼望穿的生活失去热情，需要找到一个新的人生支点。
那时蒋仁海把眼光投向汽配行业，并进行了相关市场调研，在他看来，基于制造商的基因以及大量线下合作伙伴，自己投身汽配供应链更有优势。
中年人的二次创业就此起航。
三头六臂，从企业名称和最初商标很容易联想到，这是一家由多个创始人共同创立的企业。当然，官方对外解释是“三头六臂中的‘三’代表的是你们、我们、他们，分别是供方、平台与顾客”。这是一种去中心化的平等思想。
不过，创始人之一、董事长宋继斌的经历仍能在一定程度上代表三头六臂。
三头六臂创始人之一&董事长宋继斌
宋继斌军人出身，上世纪九十年代，他从部队退役后进入一家轮胎工厂工作，一做就是七年。后来接受采访时透露，他现在还有不少亲戚朋友从事轮胎行业。
2004年，宋继斌第一次创业，成立山东荣邦汽配有限公司，主要生产和销售刹车片及刹车总成。荣邦也是后来三头六臂的发起股东公司之一。
2015年，宋继斌的公司联合广州辉胜、广州沃安、NEW YORK BRAKE等公司创立三头六臂，定位于汽车易损件综合服务平台，总部运营中心设在广州，旗下建立平台研发中心和生产制造中心，在延续制造基因的同时，延伸至汽配供应链。
从第一次创业到第二次创业，宋继斌跨越了十一年。
两位创始人的创业轨迹颇具相似性，投身汽配供应链之前在配件制造领域积累了将近二十年行业经验，工作特性上靠近汽车后市场。随后，在合适的时间点准确判断并抓住了行业变革的机遇，依靠行动力和执行力快速推进新项目和新企业。
从朋友圈也可以一窥两人的风格。
蒋仁海经常以苦中作乐的心态分享创业和工作经历，宋继斌则偏向于直接传播正能量的文字。本质上，都体现了乐观主义者的处世之道。
毕竟，二次创业需要极大的激情和勇气。
二、走到B轮融资
2014年年底，中国汽配市场逐渐火热，一个代表性事件是，成立于1995年的康众汽配在当年完成3000万元首轮融资。
回过头看，当下完成融资的汽配供应链平台或多或少要感谢康众汽配的那轮融资，因为这体现了资本在认知上的转变，一方面关注点从消费互联网转向产业互联网，另一方面认可汽配这个重资产慢发展的行业。
随后的2015年，O2O泡沫破灭、轻资产创业模式大量退出、快准车服和三头六臂成立……种种事件之间暗藏着一条若隐若现的主线。
不可否认的是，与美国汽配行业整合并购过程中资本起到的作用类似，在当下中国汽配行业的格局中，资本也扮演着这样的助推角色。
仅看易损件赛道，快准车服、三头六臂、奔世达、好美特、和汽等相继完成融资，汽配行业已经进入比拼资本的阶段。这其中快准车服和三头六臂无疑走在前面。
抛开天使轮创始股东投资，快准车服PreA轮3000万元融资完成于2017年8月，随后在2018年先后宣布完成A轮和A+轮融资。值得注意的是，到A+轮的投资方都来自于创始股东或个人，直到2019年8月，快准车服拿到元生资本独家投资的6000万美元B轮，才算是受到投资机构的青睐。
三头六臂首轮融资时间稍晚，直到2018年6月才拿到银河系创投的超3000万元投资，值得注意的是，银河系的创始人之一蔡景钟拥有早期投资康众汽配的经历。随后，三头六臂驶入融资快车道，2019年2月完成钟鼎资本领投的1.7亿元A轮，2019年9月完成君联资本领投的近2亿元A+轮，2020年6月完成华兴领投的近4亿元B轮。
快准车服和三头六臂融资历程
从两家企业的融资历程看到，快准车服接触资本的时间较早，到B轮已经拿到美元融资。三头六臂后来居上的速度更快，自PreA轮以来，几乎每半年完成一次融资，对外披露的融资金额相对较高。
不过，两位创始人都对资本持审慎的态度。
蒋仁海在某次公开场合直言：“创业者要学会利用资本而不是满足资本。产业互联网不是有钱就能玩转的，而且过了一定阶段，并不需要花太多钱。站在企业的角度，快准车服没有前二十年的积累发展不起来，所以企业要随时具备能够活下去的基础。原来我们也摔过跤，为了快一点，很多投入其实是不值得的。”
宋继斌在A轮时曾表示：“我们需要战略部署时才寻求融资，正常运营时靠自身的能力。对资本要保持冷静，因为资本具有两面性，有些企业是因为没钱失败的，有些企业是因为有钱失败的。”
基于汽配行业复杂冗长的特点，资本很难像对消费互联网起到的作用那样迅速改变和重塑汽配行业的格局，几家汽配供应链平台在利用资本走马圈地的同时需要构建自我造血能力。
对比新康众的融资历程，阿里入局时已经到D轮。在盈利能力还不明朗的情况下，快准车服和三头六臂在未来还会吸引新的资本。
三、加盟网点的千店规模
自成立起来，快准车服和三头六臂都坚持加盟模式直至今日。
关于易损件汽配供应链赛道的直营和加盟对比早已被广泛讨论，其中投资人杨兴涛的观点比较突出，“供应链平台需要具备直营能力，单纯做加盟，再去做直营，做实际运营，不一定容易。”
蒋仁海对这个观点持有不同看法：“我能帮别人经营汽配店，自己还不能做好？”另外他认为，直营模式对人才的挑战更大，“康众600家店的时候就有3000多人，到3000家店，至少需要2万人，找到合适的人并不容易。”相反，加盟商经营自己的生意，更能激发他们的潜力。
宋继斌也说过：“直营有直营的好处，加盟也有加盟的优点。而这些所谓的优缺点都是可以相互转化的，核心都是如何让前端服务能力更强。加盟店当直营店管理，直营店如加盟店一样努力，这才是核心。”
至少，从网点扩张速度的角度，加盟模式肯定更快。
创业初期，快准车服借助巨江集团原有经销商体系在浙江地区建立50余家服务站。到2018年8月A+轮时，服务站超过450家；2019年B轮时，服务站将近800家；2020年8月五周年，服务站超过1300家。
宋继斌曾透露，三头六臂真正的快速增长从2018年开始，这和引入资本的时间点相契合。2018年4月服务商700多家；2019年年初1000家左右，2019年全年增加650家，到年底超过1600家；2020年8月五周年，服务商超过2400家，全年目标新增1000家。
在网点布局上，两家企业都采取“农村包围城市”的策略，以三四五线城市为主，同时向一二线城市拓展。
目前快准车服形成了“1个中心仓+19个省仓”共计20仓的全国仓储布局；三头六臂则建立了22家省级中心仓。
当然，网点数量是一方面，每家网点的体量也具有参考意义。
2019年快准车服全年销售额15亿，2020年目标25亿；2019年三头六臂全年销售额10亿左右，2020年目标20亿。根据销售额和网点数量的关系对比，可以大致估算每家网点的规模。
与规模相关的一些基础数据：快准车服在易损件上分为17个品类，SKU在3.5万左右，以国际品牌为主；三头六臂分为10个产品品类，目前SKU在2.2万左右，超过90%是自有品牌。
与此同时，库存周转率、退货率、退网率、上下游账期等关键数据也体现了加盟模式下的核心竞争力，这些隐形数据只掌握在企业自己手里。
在盈利方面，蒋仁海的说法是“只要给服务站加一两个点就能实现盈利，但没有这个必要”；宋继斌则表示“三头六臂可能是国内唯一盈利的汽配供应链平台”。
当然，我们也知道，汽配供应链平台之间的价格战早已不是秘密。
正如中国一句古语所言，如人饮水，冷暖自知。
四、业务模型的边界
快准车服和三头六臂都曾经历过艰难时期。
在接受汽车服务世界专访时，蒋仁海透露过“2017年年底到2018年年底，快准车服进入了低谷期。这次低谷并不完全是因为花钱花得太狠。当然，对我们也有好处，因为在早期时候，调整难度相应小些。”当时快准车服人员调整幅度比较大。
宋继斌回忆三头六臂最艰难的日子是2015年到2018年，也就是融资之前。
“那三年我们几乎是趴在地上被别人摩擦。我们做的不是大牌产品而是自有品牌，产品不被大家熟知，我们还要收现金，所以我们要不断说服别人去建立信任。我们有的时候有钱、有的时候没钱，那个时候真的是刻苦铭心的难。”
从反思的角度和实质可以看出两位创始人的某些不同之处。
蒋仁海的风格显然更为激进，在易损件业务的基础上，新车、二手车、保险、全车件等业务都试验过，到现在部分业务都被证明不算成功被放弃，不过全车件业务作为战略重点仍在持续推进。
当然，蒋仁海也很坦然：“试验不成功就不做。”
相比之下，宋继斌给自己制定了一个明确的边界：“例如全车件，我们一直强调产品可控，但目前全车件不符合控货的条件，所以这几年我们不碰。另外，维修门店需要的东西，比如设备设施、租赁、保险这些我们可能涉及，但类似新车、二手车这种，虽然理论上讲得通，但很难去做，所以我们也不去碰。我们要有自己的界限。”
宋继斌形容，“不做跳起来够不着的东西，不做弯腰很难受的东西，只做产业中自己舒服和擅长的业态。这或许是行业终局的常态。”
对于业务模型边界的不同判断，决定着两家企业战略方向上出现差异性，这明显体现在数据层面的目标制定上。
在五周年上，蒋仁海表示到2024年建立3500家服务站，销售额突破450亿，其中易损件200亿，全车件250亿。
宋继斌则希望B轮后三头六臂冲击50亿规模，建立10000家服务商。
一个是通过业务延展实现规模，一个是通过网点数量实现规模。
两家都不愿做行业第二的企业，在两条不同的路上砥砺前行。
后记：
把快准车服和三头六臂放在一篇文章当中，目的不是比较，不是分出高下，而是以交叉互文的方式观察行业的发展路径。
一方面，两家企业确实具有不少相似性，甚至成立时间都巧合地重叠；另一方面，从一些细微的差别，从不同企业如何应对同一个市场的方式，可以在一定程度上折射整个行业的底色。
在这个发展阶段，没有所谓的成功模式，只有大量的做实事的企业和个人，很多时候，我们看到的差异性或许意味着殊途同归。
在不同的道路上，不同的创业者可能怀揣同一个初心。