五菱，江湖上最后一个差异化理想主义剑客 | 汽车商业评论
撰文 / 枫 零
编辑 / 张 南
设计 / 赵昊然
Editor's notes
编者按
本文作者曾服务上汽通用五菱10年，2012年加入泛亚汽车技术中心柳州分公司，后正式加入上汽通用五菱，先后在研发部门及销售公司负责过研发项目管理、用户连接及产品体验、产品发展规划等工作，2022年离开。
作者以上汽通用五菱（以下简称五菱）10年工作经历与亲身感受，结合离开后的第三方视角，深入探讨了五菱为什么成功，五菱转型的探索与困惑，穿插大量产品、技术、品牌、用户等领域的战略战术分析，是一篇不多见的行业观察与思考之作。
文章内容仅代表作者本人观点，不代表汽车商业评论立场。
“五菱”之于国人早已家喻户晓，五菱车随处可见。但我走出来后，发现身边很多人对于五菱并不了解，印象更多的仍是“那家做面包车的公司”、“五菱神车”、“你们好像有个很火的宏光MINIEV”……这些标签层面。
其中部分人对五菱心存好奇，好奇它为什么总能出一些爆款车型，取得的成功是不是有什么秘诀？
于是终于有一天，出于对五菱的尊重同时也是对自己过去十年“五菱青春”的告慰，我带着一些诚惶诚恐，开始对五菱的过去做一些思考和小结，试图找到事物的规律和本质。
思考一开始遇到了困难，因为我发现五菱人鲜有在公开场合谈论过去所谓的成功经验又很少谈未来（默默做事更重要），更不喜欢抛头露面去参加各种所谓的XX高端论坛，也不热衷于每隔一阵子发布一个关于宏大的XX战略、XX技术架构，跟全世界人民讲讲他们即将要干点什么。
经过近一个月的思考后，我惊讶地发现，五菱人并没有重新发明“成功秘籍”，所应用的理念前人其实多有总结，只不过五菱人把它们发挥到极致并再次证明了它们的有效性罢了。
如雷军40岁时顿悟的“顺势而为”，又如乔布斯坚持的“用户体验驱动技术发展”。如在埃隆·马斯克身上发扬光大的“第一性原理”，又如链家和贝壳创始人左晖的“做难而正确的事”、比尔盖茨的“做擅长的事”。
如通用前总裁斯隆的“与众不同、成本领先”，又如定位学里提到的“与其更好、不如不同”。如小米七字诀“专注、极致、口碑、快”，产品理念“感动人心、价格厚道”，又如改革开放初期蛇口之父袁庚提出的“时间就是金钱，效率就是生命”……这些在不同的时空维度下诞生的理念，其实都是不同企业赖以成功的基础，与五菱人的“三观”有着高度的契合。
读懂这些理念并不难，但是如何结合公司的实际情况，结合战略战术方向、资源整合能力让它们持续发挥出最大的价值，或许才是最难的。
本文第一部分探讨了五菱过去打造爆品、取得成功的底层逻辑。但同样的爆品逻辑和运行体系下，在品牌向上突破的时候也遇到了一些困惑，于是有了第二部分的一点反思。第三部分，在全新的行业风口、在传统汽车生态正在被更大的智慧科技生态重构的背景下，与五菱人一起探索了未来的可能。
最后，再重新回到初心，探讨了五菱这个品牌对于人民究竟意味着什么，并送上我诚挚的祝福。
走，上车！我们一起开始这一段奇妙之旅吧……
（按：本文只提及已发生的客观现象和结果，试图找到现象背后的底层逻辑或思维模型，不涉及任何人、事或涉密信息，并仅代表个人观念，欢迎批评指正！）
第一部分：过去为什么能成功
#战略篇
一、顺势而为，成为商品流通网络中不可替代的一极
顺势而为，与时代共舞，是所有企业能够取得持续成功的基础——而五菱顺的就是中国近20年经济高速发展、城镇化潮流的“势”。
在改革开放20多年后的21世纪初，成功扛过亚洲金融危机的中国，国民经济继续释放着巨大的潜力，GDP在1998、1999两年短暂回落到10%以下之后，重回两位数以上的高速增长阶段，而创业、投资也不再是改开初期少数一线城市或者试验田里先行者的专利，经济的发展让普通老百姓的商业意识得到了前所未有的开化，数千万城乡居民在持续坚持“一切以经济建设为中心”的大国策方针下，前赴后继地开启了为美好生活奋斗之路。
与此同时，经济发展的本质是商品的流通，一张遍布全国的商品流通网络也正在快速织成，跨省区的流通更依赖于中大型重卡，而对于商品流通到“寻常百姓家”身边的超市、菜市场、建材市场等的最后一环，即市县、县乡通行的载货载人工具，成了整个商品流通过程中不可或缺的一环。
于是五菱的第一代符合主流安全与环保标准的神车“五菱之光”在2003年顺势而生，并凭借着更宽更便利的装卸货空间、更好的承载能力、更皮实耐用的优势，在与长安、哈飞、昌河的争夺中脱颖而出，成为了广大奋斗者致富路上更优的解决方案。
五菱最终在2006年以46万辆的年销量完成了对彼时的微车老大长安的超越，奠定了五菱微车老大哥的地位以及未来发展的基石。
五菱之光——生命之光，背后的诞生有着太多传神的故事和艰难的博弈，在此不展开。
尔后，随着2008年更大空间的五菱荣光开启了一个全新的“大微客”时代，一举让五菱在2009年年销量突破百万。随着2010年宜商宜家的五菱宏光的推出，把过去的老对手真正甩在了身后，汽车历史上第一次有一款车被封了“神”——宏光神车的传说从此响彻江湖。
至此，五菱车成为了商品流通环节不可替代的要素。
所以，五菱的成功本质上是顺应中国经济发展的大势，构建了庞大的人与货出行的流通网络。包括后来成功推出的一系列车型，也是不断满足用户需求升级的“顺势而为”，先不展开。
二、坚持与众不同，没有差异化的产品宁愿不做
有的公司只是把追求与众不同作为战术，而五菱把它作为战略，并烙成公司的基因。
每一个新产品出来都要面临灵魂拷问：你是谁？用户为什么选你？背后其实就是产品定位的问题。
在面对这些拷问时，众多车企陷入迷茫，最后不得已选择了跟随战略、产品定位盲目对标，于是大量的同质化产品诞生了。
如果没有一个鲜明的特点，想要在茫茫车海中突出重围又谈何容易。所以，在产品定位方面，五菱人始终有它独有的坚持，那就是“与众不同”！
如果用一句话来衡量五菱人对于差异化战略的追求程度，套用一句经典的语式就是“不差异，毋宁死”，就是说死都不怕，就怕没有差异化。所以，这种差异化的战略自上而下得到了最大化的坚决执行。
首先是产品层面的与众不同。
五菱人推出的每一款新车，都力求完成对过去产品定位的超越或者对于细分市场的重新定义，而不是简单的复制，不然宁愿不做。具体到在每一个产品特点和功能的定义上，也绝不盲目跟随，或者纯堆砌配置和技术。这也让五菱之前取得成功的每款车都做到了国内首次，创造了一个又一个蓝海。
所以，差异化就是五菱打造爆品的前提之一。
时间拉回去20年，像过去取得成功的互联网公司大都是从“硅谷复制到中国”一样，几乎所有的国内微车车企的学习对象都是彼时世界的微车鼻祖日本，以铃木为代表的日系微车以实用性称霸世界。但五菱人并没有简单地模仿和复制，而是真正从中国国情、法规及用户需求出发，做到了二次创新。
五菱之光，20年前第一款把整车尺寸加宽100mm的微车，这样看似普通的改动实现了对对手的“降维打击”，意味着在同等的时间维度下，可以为用户创造更大的价值，是致富路上更好的解决方案。这样的改动在今天看来都再平常不过，但在当时谈得上是颠覆性的创新。
五菱荣光，2006年管理层再次带队前往日本时并没有在日本人身上找到新的启发，当所有人都认为微车的尺寸应该是五菱之光、长安之星们的延续时，把微车空间再次做大做宽的五菱荣光诞生了，随即开辟了一个大微客时代。
决策的背后可能并没有那么高深莫测，对于微车这样的生产工具而言，如果花费很大的力气在不动尺寸的情况下进行性能和舒适性的提升，对于老百姓是无感的。既然性能和舒适性是伪需求，就只有回到空间层面的创新上，因此做大尺寸几乎也成为当时唯一的选项。
五菱宏光，第一个把微车姿态改得不像微车的产品，同时首次实现了动力总成由微车传统的中置后驱到前置后驱的改动，在现在看来也是一个非常成熟的技术了，但当时而言也是头一回，五菱人在这个车上攻克了一系列总布置、传动系统、NVH等技术难点。
为什么改姿态？从之光到荣光已经把尺寸加大，还要继续加大或者加座位吗？再大、再加座位就有法规风险了，也超出了公司当时的产品边界，最重要的是用户在路上跑起来、停车也没有那么便利。回过头在原有车型上做性能和舒适性的提升吗？好像意义还是不大，那就继续从整车姿态和空间上创新？于是这款能拉人又能拉货，能跑坏路还省油可靠、尺寸更灵活、能走街串巷的车型诞生了，舒适性也相应做了提升。
车子外观出来后也可以说颠覆了当时大家的三观，这在当时长了一副“奇奇怪怪”的样子的车，在公司内部、经销商们预判月销5000台会是它的上限之后，它以一个历史最高月销8万+震惊了世界。等它火了后，用户和媒体给它重新赋予了“宜商宜家”的MPV或者经济型、入门型商务车标签，其实五菱人一开始并没有给它一个这样的标签。
这三款车的创新，本质上都是空间和整车姿态上的创新，是从“物理学”的视角思考给出的颠覆性创新。
尔后更多爆款车型陆续登场，每一款车，都带着极强的差异化并紧扣用户需求升级需要。
2014年推出宝骏730，10万元以内唯一定位为7座家用车的产品，2015年、2016年全年销量都突破了30万台，稳居细分市场第一；到2015年推出宝骏560，远超同级的后排大空间+更亲民的价格，上市后第一阶段单靠一款手动挡就创造了单品月销量4万+的销量神话。
再到2017年推出宝骏510，拥有着当时非常潮的外观，它的出现直接把入门级SUV的门槛拉低到6万元以内，首次把哈弗H6拉下了SUV桂冠的宝座。伴随着510的出现，五菱全年的销量也创历史地达到215万辆的巅峰。也就是在那一年，五菱的乘用车品牌宝骏的销量也创历史突破100万。
再到最近两年火爆的宏光MINIEV，是五菱人差异化战略遇到挑战后的又一突破口，这款小而强大的年轻人时尚单品，在出行及停车便利性、空间、成本之间找到了最优解。就产品力而言它本身并不突出，但它本身的意义已经远远超出了产品自身。
宏光MINIEV创造了两个不同于以往的价值：一是它在产品售价往下探的同时却实现了对品牌形象的反向拉伸，助力了品牌年轻化、多元化，成为了不同身份、身价的人都可以开的车，跨越了用户圈层。二是首次让汽车进化为一种“社交货币”，紧紧抓住了新时代年轻人新的社交需求，成为了年轻人的时尚潮玩社交单品。
同时，宏光MINIEV还带来了新的商业模式，那就是潮改文化。有意思的是，这些潮改实验室不仅仅是为五菱品牌车型服务，也已经开始为非本品牌甚至众多高端品牌车型服务。让用户一起来潮创，本身也是一种“参与感”的体现，用户的亲自参与、二次创造，才能真正形成粘性。因为从“参与”的那一刻起，用户才会觉得此事与“我”有关，感受到“生命的此时此刻”的美好。工业化时代太多的东西是现成的，“参与感”反而显得弥足珍贵。
所以，“不差异，毋宁死”，是五菱能够取得成功的重要战略前提。
其次，产品的差异化战略带来了技术的差异化创新思考。
过去五菱推出的一系列爆品，其在动力性能、操控性、NVH、最前沿的科技应用层面……都谈不上是行业里最顶尖的技术，却引爆了更大的市场。
这带给了我们一个全新的思考：并不是运用了最好的技术的产品拥有了市场，而是真正找到产品的差异化点，并且这个差异化点正好解决了用户用车场景的核心痛点，然后再回过头来看整合什么技术去实现它，才是取得成功的关键——而这样的解决方案并不需要所谓的最顶尖的技术，更多的时候是现有技术的重新组合。
很多竞争对手发展到今天仍极难明白这个道理，但这背后其实就是技术与市场融合的客观发展规律。
技术创新一定是为了解决用户体验问题，为用户创造更加美好的出行生活，而不是为了创新而创造，这个顺序绝对不能搞反了——简言之，创新不是技术，技术只是手段。换个视角，当你只是关注技术本身时，你看到的只是一个技术系统，但是当你开始关注用户体验，你需要关注的是一个更大的社会系统。
例如，在手机的发展历史上，并不是第一个拥有世界上最好的液晶屏技术的HTC引领了智能手机的时代，而是乔布斯的苹果；在计算机的发展历史上，也并不是第一个发明计算机、并在很长的时间内仍拥有世界上最好的计算性能的公司Univac拥有了未来，是后来者IBM们凭借着全新的用户定位，几乎拥有了全部的市场，最终也颠覆了过去Univac所依赖的“技术壁垒”，重新定义了计算机的技术规格。
放到现在，也并不是拥有了最好的智能化技术的汽车公司拥有了更多的市场。
所以，对用户需求、用车场景的洞察和“翻译”不同，拥有了不同的产品定位和技术特点——最终，拥有市场的产品反过来重新定义了技术发展的方向。
所以，五菱人从来不去刻意追求某一项技术的绝对领先，而是因为用户需要，所以才去集成这项技术。这与过去多年一批大型主机厂争先恐后花重金建立所谓的前瞻技术、先期技术研究中心的热潮极不一样，五菱人也从不热衷于每隔两三年就发布几个包装成具有超级技术含量的研发平台、技术架构、智能化平台……虽然这些技术五菱人也一直默默在做，但都不太愿意去说。
那么，究竟是技术驱动还是市场驱动或者说用户驱动？大洋彼岸的乔布斯1997年回归苹果时也给出相类似的答案。一次大会上当他面对台下的同事质疑他不懂技术时，他说，我确定，不仅仅XX技术，可能还有更多的事情是我不熟悉的……但是最难的地方在于，如何让技术去整合形成一个更大的愿景，而这最终将会让您每年都能够卖出80亿100亿，你必须从用户体验入手，然后再回过头去要开发什么样的技术，而不是从技术入手，然后试着想办法这个技术能够用到哪里，我认为这才是做事情的正确的方法。
所以，创新本质上不是一个“技术问题”，如果有的公司把它当做了一个技术问题，那就只会引导公司进入“盲目炫技”的深渊，那就是死路一条。这世界上领先的黑科技太多太多，但知道整合什么样的恰如其分的技术，去解决当下阶段的用户场景痛点并创造出商业价值才是成功的关键。
简言之，只有技术和市场的结合，才能成就最好的用户价值。
以上，这就是五菱人的“技术观”。
但这样做有三个前提，一是对于用户用车场景、痛点的深刻洞察，二是必备的基础体验价值不落后，二者缺一不可，不然就可能会遭遇毁灭性的打击。
三、坚持成本领先，打造规模化效应与品质提升的正循环
如果说“与众不同”是五菱取得成功的一把利剑，那么另外一把利剑就是“成本领先”，是支撑五菱成功的另外一个前提。
很多人以为成本领先其实是产品取得成功、赢得规模化优势之后水到渠成的结果，但恰恰相反，正因为我们先有了对于成本领先理念的极致践行，然后才有了规模化的优势。其中背后要坚持的底线恰恰是品质，在五菱人最开始提出来“低成本、高价值”时，就已经是这个逻辑：唯有品质才能驱动规模，规模继续反哺供应链投入更好的设备和技术创造更高的品质，这个顺序不可更改。
具体方法主要体现在以下三个方面：
首先，是坚持技术要求或者工程规格上的重新定义。
这一点在上面谈论五菱人的“技术观”时其实已有提及，五菱人从来不会盲目迷信一个所谓的领先的技术，而是坚持从用户实际需求、用户体验出发，然后再看看怎么找到最恰如其分的技术解决方案，这背后往往意味着要对于现有所谓成熟技术解决方案的重新解构。下面举一个已经被公开报道的具体例子。
日本名古屋大学的山本真义教授带领他的团队拆了五菱宏光MINIEV时后所讲到的几点有意思的细节：1.宏光MINIEV无常规的电动车拥有的动能回收系统；2.马达冷却方式也并非常用的水冷，而是采用空气冷却；3.将直流电变为交流电的逆变器；4.逆变器里的功率半导体使用了非车规级芯片。相对来说使用寿命会短一些，但总体影响并不大。针对普通的电子部件容易出现故障的情况，宏光MINIEV的模块化设计让修复变得更容易。
所以山本真义教授最后得出宏光MINIEV成功的秘诀是：使用了一些低成本且没有所谓传统电动车那么耐用的零件，并以易于更换的模块化设计方式将它们组装在一起。
换句话说，这背后的逻辑其实就是：五菱人并没有盲目地跟随已经取得成功的电动车的功能和技术定义，而是从实际用车场景和需求出发，创新性地打破了传统的技术规格，提供了一个更贴近用户用车场景的解决方案，给用户创造了恰如其分的价值。
更令山本真义教授团队无法想象的是，宏光MINIEV身上的零件几乎全部来自中国制造，并没有日本制造的零件。最后，山本真义并没有批评中国车企“偷工减料”，反而夸赞中国车企五菱在汽车研发方面有独特的创新意识，很值得日本企业学习。
又如宝骏KIWI的智能辅助驾驶解决方案，当大家都在追逐英伟达的Orin芯片、各种激光雷达的应用时，KIWI用一套双目摄像头的解决方案走出了一条不同的路。
这套智能驾驶辅助系统只适合在80km/h的速度下使用，而对于90%以上实际使用场景、使用时间在城区的用户来说其实已经足够，而且较好地解决了城市内跟车和自动泊车等用户的高频场景痛点，找到了用户体验和技术的平衡。
这些都是五菱人坚持在功能和技术规格上重新定义的典型例子。五菱人绝不盲从于任何一个所谓的标准，也绝对不会盲目对标，五菱人只相信第一性原理，只相信从用户需求出发、相信自己的判断力。
正如上面提到的“拥有市场的产品重新定义了技术的发展方向”，近年来五菱人先后参与或主导了大量的新技术标准、法规规范定义，具体数字就不罗列了。
其次，建立强大的本土化供应链。
可能没有一家公司的本土化像五菱做得这么极致，除了那部分极大牌供应商之外，五菱跟供应商的合作模式是能本土化就本土化（包括出海到印尼的公司，也是自带一批本土供应商过去）。
于是一大批像延锋、联电、耐世特、弗吉亚、宝钢、玲珑轮胎、李尔座椅、几乎所有的钣金件，包括一些新能源三电核心零件供应商青山瑞浦、国轩高科电池、鹏辉电池、双林电机、联电控制器……一系列的供应商纷纷在柳州本土扎根。据统计，截至2021年，柳州、青岛、重庆的本地化率分别达到52.7%、32.2%、38.6%，这在行业里应该也是领先的存在。
最后，建立规模化效应与品质提升的正向循环。
当产品取得了规模化优势之后，很多事情开始变得简单，同样的零件，五菱人过去拥有了更优的定价权，这样的定价权在其他车企甚至是完全不可想象的，但背后其实是双赢的结果。有了规模化的效应，产品品质的进一步提升也水到渠成。
当然，五菱的成本控制还包括其他车企常用的一些方法：模块化设计、平台化通用化等，这些都是比较通行的方法，在此不展开。
四、坚持做自己擅长的事情，五菱人独特的空间哲学
五菱人究竟最擅长做什么？
我们发现，五菱过去取得成功的车型，他们都有一个共同的特点，就是物理空间上做了非常大的突破和创新。
例如，五菱之光的加宽100mm、荣光的加长加宽、宏光的姿态改变给用户带来的价值也是载人载货空间的价值再创造，宝骏730是10万元以内7个人坐进去空间最舒适的车，宝骏560拥有后排同级最大空间、宝骏510本质上在同级的空间上也是优异的表现、“大四座”凯捷后排长滑轨设计带来的可以“躺赢”的超大二排空间、宏光MINIEV的小而强大的内部空间……
空间，可能是五菱人最擅长的事吗？
首先，从车的本质属性来看，相比手机、平板电脑等科技快消品，汽车最大的优势就是因为它是一个三维的移动空间，这是汽车的“自然属性”。
其次，从用户体验的视角来看，空间是用户感知产品价值的“长期主义”，外观是给别人看的，也很重要，但买过以后就再也不会去关注，而车内空间才是自己的，是自己每天都用时间去身体接触的载体，对于身体要接触的事物人类拥有着最敏感的反馈和最深刻的记忆。
再次，从更深层次的物理学视角来看，人类感知物理世界最重要的维度也是空间，空间无处不在，从出生到死亡，人类开始就是置身于各种“空间”内，在婴儿床里、在游泳池里、在教室里、在房间里、在通道里、在电梯里、在楼梯间、在公交车上、在地铁、在船上、在飞机上……人们对于外界事物的感受很大程度上被所在的物理空间所定义，换句话说，空间其实是用户价值最直观的体现——而物理就是人类认知世界的第一视角。
回到初心，汽车百年来的进化史，本质上都是围绕如何给用户创造一个更加美好的车内空间，从马车→箱型→甲壳虫→船型→鱼型→楔型再到现在的所谓CAR、MPV、SUV的划分，本质上也是基于对于车内空间价值的再定义。
每一次重大的技术突破最终都回归到车内空间的再平衡，例如发动机的尺寸/布置形式、两厢三厢车的分区……正如日本人过去执拗的经典理念“机械最小化、空间最大化”。当然，空间价值不意味着一定要无限制地追求大空间，还要平衡外观美学、整车性能、空气动力学等因素，这一点相信大家都能理解。
所以，汽车首先是一个“物理学”的问题，然后才是其他。
在新的电动化智能化时代来临时，空间又迎来了重新定义的历史机会，因为在相同的整车外观尺寸下，由于没有了传统动力总成的约束，汽车拥有了更大的内部空间。所以，如何重新定义电动汽车的空间，是决胜下一个智能化时代的关键。
并不是说其他的技术创新不重要，而是空间创新应该放在众多创新出发点的首位，很多车企在汽车产品和技术的创新上，做了很多的尝试，有专注动力性、轻量化、电动化、智能化……专注的方向随着时间的不同而不同，不能说他们的探索不对，但不能忽略了一个本质：汽车本质上是一个装载人类的三维空间，无论其他的技术如何发展，这一“空间属性”将永远不会改变。
以上，其实是五菱人的空间哲学。
#战术篇
战术只讲两点。
一、成为用户，一切从场景出发
五菱人对于用户需求、场景的深刻洞察，是五菱人追求产品极致差异化的基础，是一切颠覆式创新的起点。
如何用一个准确的词来形容五菱人对于用户用车场景的洞察方法？那就是——丈量。
当许多车企的用户研究人员“手插在口袋里”隔岸观火般 “研究”、“观察”、“分析”……所谓的用户用车场景时，五菱人直接成为了那个用户，成为了那把直接去丈量用车场景的“尺子”， 对用户的每一寸用车场景都进行了深度的拆解——因为只有跳进河里，才能设计出最好的救生衣。
例如，为了做出一辆更能满足用户装货需求的货箱，五菱人用尺子去丈量着每一箱啤酒、矿泉水、西瓜、西红柿……的尺寸，丈量着每一块建筑板材的长宽，“丈量”着每一个人搬运不同货物的姿势、便利性，“丈量”着用户从家里到运货地点的距离……五菱人像一个真实的用户一样亲自装卸着各种各样的货物。如果没有这样的切身体会，则无法定义最合适的货箱高度、尺寸。
只有成为用户，才能感同身受。
假如你没有真正拉过货，你以为用户放饮用水的空间只是满足放几瓶矿泉水就可以了，却不知道每分钱都要省下来的用户，其实是从家里拿了一个可以装好几升水满足一天饮用需求的超级大瓶子上了车，怎么解决放水的问题？
你没有装卸过货物，你就不知道用户对于从尾门装货时，如果因为尾门底部的横向开口小了20cm导致用户必须要用尽全力抬高50cm才能顺利把建筑板材放进货箱是多么难堪的事情。
如果你没有设身处地地像一个停车困难户的女生一样去满世界找好停车的车位，你就不知道为什么五菱人要求每个标准的停车位必须能停得下两辆宏光MINIEV。你没有亲自在上下班高峰期去数过究竟有几个人在车里，你就无法定义出只坐两个人的宝骏E100。
很多车企说懂用户，但是他们只是课堂上“研究员”，都没有真正去感受过用户真实的用车场景时遇到的各种可能无法言表的难堪、痛苦……也不明白用户一言一行背后的真正答案是什么。
在这个看似是常识性问题上，我们可以看到大量的车企犯下错误。最后用一堆高大上的流行词汇堆砌出这也想要那也想要、完全没有办法聚焦的“用户需求”，把产品定义做成了一场又一场的军备大赛，陷入到对手挖的“对标”的坑里。
真正的用户需求其实永远只有一个最关注的点，每个产品定义人员最应该考虑的是如何把那一个用户最关注的点穷尽一切可能打透，而不是说照顾到方方面面，成本控制的源头也基于此，于是太多的产品在一开始就决定了它是要完蛋的。
套用一个被用烂了的热词，亲自去“丈量”场景，就是尊重所谓的“第一性原理”。
“第一性原理”并没有那么玄乎，基本的逻辑是把事物拆解到最真实、最原始的状态，从0→1去思考事情的本质及规律，是一种常见的正向推导逻辑。举例：设计书店，应该先把“店”字拿掉，首先回归到思考“书”是什么？书与人之间的关系又是什么？在书里人与人之间的关系又是什么？最后再来看“书店”应该是什么，那最后书店可能是一个“书与人”、“人与人”之间的“社交空间”？里面的书架、桌椅板凳的设计会不会是一种全新的形态？
设计美术馆，先把“馆”拿掉，先思考“美术”是什么，甚至把“术”也拿掉，思考“美”是什么，然后再来看“美术馆”是什么。而不是一开始就假定了“店”是什么，“馆”是什么，被已有的经验先入为主，就大概率只能推导出一个没有新的想象力的东西来。
落到汽车，首先应该考虑的是人的“出行”究竟是什么，甚至先考虑“人”是什么？“人与人”之间的连接是什么？“人与车”之间的连接又是什么？而不是先考虑“车”是什么，“车”只是一种实现出行的工具和载体，最后再来看，“车”应该是什么……
同时，在调研的时候，如何看待用户说的话这个问题，五菱人也有着自己清醒的判断，在你真正“成为”那个用户之前，你是不会知道用户说的和用户真正想要的背后其实隔着一条天堑！
太多的时候，用户只是碍于你的面子怕说了你不想听到的话，或者不好意思暴露自己的难堪，说了一些他想象中正确的话。这背后其实就是人与人之间的信任度建立问题，建立信任是世界上最难的事，怎么可能在第一次见面、那么短的时间内就能掏心窝子说出自己内心深处的话呢？
反而是调研完之后，用户在茶余饭后、放松的状态时跟他最亲密的家人、朋友说的话可能才是真的。举个例子，前两年问用户需要XXX功能吗？一个用户就说非常需要，后来熟了之后他说我从来都不用，根本不需要，只是当时我也认同XXX功能是未来的趋势，我怕我说不需要的时候，你们会瞧不起我，觉得我out了。从来没有一个经典的产品可以通过“问”用户就问得出来，而是真正跳出来看问题，用心去观察、去感悟用户潜意识存在的、客观表现出来的行为、特点，才能找到更加贴近真实的用户需求。
不可避免的一个话题是在做用户和市场调研的时候，如何看待第三方调研公司、咨询公司，这也是困惑很多车企管理层和产品规划负责人的问题。第三方咨询公司存在了这么多年，一定有它的存在的价值，但不同的出发点、公司处于不同阶段应该要以不同的视角去看待，在做延续性创新时、找寻过往的规律时，咨询公司的作用是OK的，但是要做突破性、颠覆性的创新时，必须要跳出所有的外来资源来看问题，只有一个解决方案，那就是：亲自下场，直面用户，成为用户。
最后，还有一个误区是，很多车企以为产品规划只是产品规划部门的事，五菱人不这么看，于是我们可以经常看到，每年的不同时间段，大批的五菱人奔赴全国各地，从城市到农村，从高楼大厦到市井小巷、乡间小道，这里面不仅仅是产品规划部门的人马，是全公司包括销售、研发、质量……各个部门的人马，从公司管理层、总监到工程师。
他们去干什么？他们亲自去走市场了，亲自去接待用户、成为用户去了。回来的路上，很多的决策其实就已经非常清晰，根本也不需要“三堂会审”审个八百遍都没有一个结论，最后变成无休止的讨论、扯皮了——自己有了切身的体会后，直接就开干了。
二、极致效率，快速迭代
有了清晰的战略指引，在执行层面，五菱人拥有着让人震撼的极致效率。
正如蛇口之父袁庚提到的“时间就是金钱、效率就是生命”，效率同样也是五菱人的生命线。
这种效率最终都体现在了一个方面——那就是响应市场需求的效率。
五菱人过去一直有一个清晰的目标导向：一切以市场需求为导向。这样清晰的导向也让上下思想高度统一。为了满足市场需求，五菱人能够在最短的时间内调动公司内外所有能调动的优质资源，抢出新的产品或者完成迭代。可以说五菱人的产品开发周期是世界上最短的，迭代效率是最快的。迄今为止，五菱人可以做到10-14个月就能开发出一款全新的车型，如果只是外观内饰的焕新，这个时间可以缩短为6-8个月左右。而过去人们众所周知的是一款全新车型的开发“标准周期”应该是36个月左右（当然，话说回来，从今日来看，10个月开发周期未必是最佳的选项，甚至是不是10个月也不是最重要的，产品开发周期/节奏只有与用户需求升级的节奏无缝衔接起来，才是最合理的开发周期。所以有一些事情要做在前面，看得更加长远）。
这样的效率在五菱的众多项目开发中都得到了淋漓尽致的体现，从过去的宝骏系列车型到去年上市由950项目组主导开发的五菱星辰、星驰等，并在2020年疫情期间的“口罩战役”达到了新的高度。
这种效率有几个重要的前提：
首先，是决策机制的保障。
五菱人过去建立了极短的决策链路，短到什么程度？短到可能只有两到三级。无论是销售的伙伴还是技术中心的伙伴，在收集到关键的用户需求后，双方会在最短的时间内坐在一起讨论并拿出解决方案，然后上升到最高层决策→开干！
这个决策链路里最高的决策人一直都是最大的“产品经理”，对产品定位、用户需求有着深刻的认知，这其实与很多互联网公司近几年才倡导的“CEO要是产品经理”的理念一样——但这已经是五菱人这么多年的“传统”做法。
从组织架构上，相比很多公司把负责产品规划产品定位的职责独立出来、或者纯粹放在技术中心的做法，五菱过去更倾向于把它放在更靠近作战前线的体系里，或者干脆让主导产品创新和研发落地的团队整合成一个整体来运作，共同直面用户。
其实研发和市场的最佳状态，犹如相声里的逗哏和捧哏，逗哏决定了最原始能打出的牌，捧哏则完成进一步的引导和升华，要能紧密配合、互相成就，而无论怎么相爱相杀，最终目的一定是要能把用户逗乐了，否则任何一方的过于自说自话，最后受伤的是那些慕名买票过来找快乐的用户。
当然，这背后反过来对工程师们提出了更高的要求，要能够懂市场懂用户，要能够真正“跳进河里游泳”，这也是五菱人一直倡导技术人员多去走市场的重要原因，大家感同身受才能更快达成共识、更快地落地。
当决策链路足够短时，当一家公司的研发和市场进行了无缝衔接，就具备了快速决胜千里之外的重要基础——这么短的决策链路也确保了后续的纠错会更快。
其次，是团队执行力。
决策已定，执行效率更是五菱人长在骨子里的基因。效率可以快到在决策指令下达的一小时内，关键路径就明确了，公司内外的全部资源可能就已经被充分调动起来，兵马钱粮都已到位，一支支“敢死队”、“突击队”就成立了。快到可能半天之内，而搞定关键路径的人与方法都已经在行动的路上……快到当天晚上老板就能看到进展——这就是五菱人的“卓越执行”。
这里面有两个清晰的导向：一切以达成目标为导向，所有的事情都可以为最重要的目标让步；合适的人做合适的事，所有影响效率的机制和人员都将被淘汰，在选人任人上，五菱人有着独到的见解，这一点不具体展开。
最后，效率运转的保障，是独一无二的企业文化。
刻在公司门口的“艰苦创业、自强不息”不仅仅是一句口号，是每个五菱人都在践行的精神。每当公司遇到重大挑战的时候，总会有一批这样的人会涌现出来，是五菱人指哪打哪、能打仗、打胜仗的重要保障，这样的例子不胜枚举。
同时，当决策指令出来时，不仅仅是一线作战部队在努力，甚至党工团都在全力以赴，所有的后勤保障措施在决策指令出来的同时也都动了起来，所需的以人为本的基础物资很快就到位，与之匹配的激励措施也都很快就出台，让打仗的人能马上看到打完仗的“收益”。海陆空三军、后勤保障部队在以一个极其高效的联动机制瞬间运转了起来。
追求极致效率跟公司的性质、基因、治理体系及目标导向也息息相关，也决定了公司有所为有所不为。
五菱人有着极强的经营意识，决定了它不太可能投入巨资做一些看上去一时没有收益的事情，也不可能去做一些不计成本但是可能会在某些方面取得优势的事情，比如说一些关键技术的前瞻性投入，而且这与我们上面提到的“只有赢得市场的产品才能重新定义技术的发展方向”的理念也极其不符。
所以我们有且只能用更快的“效率”以时间换空间——用极致的效率活下去，就是五菱人的“长期主义”。
当你明白“效率”是五菱正常运转的底层基础也是最强大的壁垒时，你就会理解五菱人在一些事情上对于时间周期的苛刻要求。
当然，不是为了追求效率而追求效率，具体执行的过程，有着多频次的复盘和反思，有可能执行的过程也需要重新审视方向，然后再以一个极致的效率继续推进下去，如此反复以至找到最优解。
企业，是社会效率分工的产物。效率，是企业能够在激烈竞争中脱颖而出、建立壁垒的根本，几年前我们习惯了在淘宝上买东西，然后等个三五天拿到东西，假如不满意的话，再回寄又需要三五天，再寄过来，半个月过去了，而如今京东凭借极致的商品流通效率、更高的产品品质完成了对淘宝的超越，建立了不可逾越的壁垒，那就是京东背后自建遍布全国的仓库、自有的物流体系、智能化就近配送方案，实现了几乎是早上下单则即日达，晚上下单，第二天早上即达。
所谓天下武功，唯快不破。如果有效率解决不了的问题——那就效率再高一点！
综上，套用原中欧国际工商学院创业学教授李善友教授的“一”战略模型，我们得到了属于五菱过去能够取得成功的“一”战略模型（“一”即事物的本质）。即：五菱过去能够取得成功的本质，是顺势而为构建了不可替代的商品流通网络，然后通过对于用户用车场景的深刻洞察，颠覆了车内空间的定义，并把空间价值的创造变成了自己最擅长的事，最终实现了品牌和产品的击穿破局，再在性价比、空间价值、效率上不断进化，为此，穷尽一切可能。同时，有两个重要的战略前提，与众不同、成本领先。战略模型里的任何一个要素都缺一不可，否则就会面临重大的挑战。
第二部分：探索与困惑
没有一家企业会永远成功，但五菱人永远在探索新的成功的路上。
从宝骏品牌2010年发布开始，五菱人从未停止对于乘用化转型的探索。
这其实也是被市场形势逼着不得不要去考虑的问题，尽管我们仍是传统商品流通网络里的老大，但微车市场空间在进一步萎缩，已无法支撑公司的未来，乘用化转型也成了不得不要走的路，战略上本质也是“顺势而为”。
宝骏品牌的发布到今天已经十二年，有过品牌销量破百万的高光时刻，也有过几款车型加起来都过不了万的低谷。这难免给我们带来了一些困惑甚至痛苦。抛开所有的对与错，一切都是公司发展的必经历程和全体员工努力的结果，我们只是想探讨事物背后的客观规律，然后看能否让我们在未来走得更加自信和从容。
在乘用化转型的阶段，最根本的变化是“一”战略模型里的本质“构建商品流通网络”发生了变化，我们需要重构一个能够让用户更加“体面”出行的第三空间，构建一个全新的出行生态。
很显然，我们已经洞察到这样的变化，战略上开始做出重大调整，并调集重兵进行了大量的实践。五菱人这么多年的发展本身也是一个不断打破自我认知边界的过程，通过不断重构战略、愿景使命价值观，让企业保持了持续的生命力，毫无疑问这些战略都结合了经济、时代、技术、用户的发展趋势，具有很强的前瞻性。
但战略上的改变给我们带来了战术上的短暂困惑，而这种困惑带来了我们后续一系列的战术动作、目标导向的迷茫：我们过去所擅长的打法是否还适用？我们过去取得成功的关键要素是否还有必要坚持下去？
第一个困惑是极致的效率首次没有持续延续爆品的诞生。
这个困惑主要体现在两个阶段：第一个阶段是宝骏560到宝骏530的阶段，这款用10个月开发出来的产品，并没有延续过去宝骏730、560、510们创造的奇迹，达到过去月销3万、4万以上的“爆款”成绩。
也正是在宝骏530身上，与过去每一款产品都追求对于过去产品的超越和用户价值的重新定义不同，我们开始了在现有车型上的“复制”。我们有史以来首次没有从第一性原理出发，基于用车场景去正向定义与众不同的产品，而是走了一条我们过去不屑于尝试的“捷径”。
当然，这款宝骏530其实也无所谓失败，彼时它仍出现在SUV销量排行榜Top 10的榜单里，如今成为了五菱人走向全球的代表车型，出现在印尼、印度市场并获得认可。
第二个阶段就是建设新宝骏的阶段，我们在两年内用更高的效率投放了七八款车型，但实际上也没能达到预期。
我们意识到效率并不是解决所有问题的答案。而且还给我们带来了产品质量、营销节奏、品牌规划层面的重大挑战。产品质量的下滑，最直接的影响就是导致我们在过去引以为傲的用户净推荐值上出现了大幅的下滑。通俗点说，我们的用户开始不向身边的人推荐我们的产品了，“五菱出品”首次失去了最弥足珍贵的“用户转介绍”口碑，一时间大量的基盘用户流失到竞争对手那里，甚至有一段时间友商们看准时机推出了一系列老五菱宝骏用户转购XX品牌可以享受额外的促销补贴的营销政策——这无疑是当时摆在我们面前最痛心的现实。
追求极致效率本身没有错，但带来的一个思考就是效率如何能与公司的资源、体系力、整体产品和营销节奏进行进一步的协同。
第二个困惑是技术应用与用户价值的匹配出现了间隙。
随着智能化趋势的快速发展，我们率先在新宝骏车型上首次标配了智能网联和智能驾驶技术，这在行业里也属于首次，是跟当时的竞争对手最大的差异化。这背后的支撑是我们引进了行业头部智能驾驶和智能网联供应商。
从后续客观的实际结果来看，这样的智能化技术最终没有获得用户的认可，而在用户接受度、实际用户体验层面没有体现出应有的优势（如可用性、易用性和可靠性），如始终无法获得用户信任的智能驾驶体验，仿佛怎么都连不上的车联网……
也所谓“领先三步是先烈，领先半步才是先进”。
新宝骏身上快速迭代的手机车联网无疑是天才一般的想法，是对于当时相对封闭式的车联网生态的颠覆，但由于当时技术能力的不足，出现了大量的持续的用户体验抱怨，亮点反而成槽点。而智能驾驶的大牌供应商也无法根据我们实际的用户用车场景和用户需求做出快速迭代，我们被迫成了“拿来主义”，这让我们陷入了极其被动的局面。对外合作的大门永远都是敞开的，但被动陷入第三方供应商定义的技术路线里无疑不是我们的初衷。而且与我们过去倡导的“基于实际用户场景和需求，重新解构技术规格”、“只有赢得市场的产品才能重新定义技术的发展方向”的理念也不相符。
唯有继续坚持以我为主、集成创新的对外合作模式，才能找到最适合我们的技术路线。
经过这次宝贵的实践和试错经历后，很快，更符合实际用车场景的智能驾驶技术、Ling OS灵犀系统已经在迭代的路上。
同时，为了更快响应用户需求、掌握更多的技术主动权，也让我们坚定了要“破黑”的决心（破解黑匣子技术，不只是应用，更要知道背后的know how），于是后面有了一系列“破黑”的创新突破，开启了艰难的核心控制器自主国产化的突破之路，截止现在已经取得了不菲的成绩，在此不一一列举。
第三个困惑是极致差异化并没有继续引爆市场。
在新宝骏的系列产品中，我们有两款极致差异化的产品，一款是新宝骏RM-5，一款是新宝骏RC-6，RM-5是汽车界第一款以轿车化的姿态出现的MPV车型，拥有着更加灵活的尺寸、空间和出行便利性；RC-6是第一款拥有着拉风的轿跑姿态但是又拥有SUV级的底盘、能够让用户去到更多的地方的产品，但这样的极致差异化特点最终也没有获得用户的认可——此时，差异化与剑走偏锋仿佛成了一把双刃剑。
于是让我们再次坚定了一个信念：差异化只有与用户用车场景紧密结合，才是差异化战略成功的关键。
这或许很难，因为背后的关键要素极难把握，一不小心就会陷入“小众”的诟病。
成功的车型背后或许有一些必然或者偶然的因素，但我们只有坚持从用户用车场景出发，坚持做“难而正确的事”，找到背后的差异化竞争特点，并且让这个特点与最终的用户价值实现最大化的融合，才能实现持续地颠覆创新，创造出划时代的伟大产品。所以，回到初心，无论是极致效率、技术应用或者技术路线、差异化产品特点……都必须要与用户用车场景、需求升级的节奏紧密结合起来，才能取得成功。
困惑背后，带来了一个小小的遗憾——那就是我们并没有像过去的成功车型一样，在擅长的“空间价值”创造上实现新的突破。
正如前面提到，汽车百年来的进化史，本质上都是围绕如何给用户创造一个更加美好的车内空间，汽车技术无论如何发展，本质上仍是一个装载人类的三维空间。而在新宝骏系列车型上，空间反而首次成为对手攻击我们的弱点，例如轿车RC-5的车内前排乘坐空间、视野、后排头空，RC-6的后排看上去很大但是身高175mm的人坐上去就有点局促的空间，家用车RM-5后排空间……
有了空间价值就一定能够取得成功吗？我不知道，但这个我们曾经擅长的切入点无疑值得我们进一步探索和发扬光大。
在空间价值的创造方面，我们的老师傅、老对手日本人其实一直在探索，小到在日本本土畅销的K-car、再大一点的风靡东南亚的一批中小型家用车，如丰田Avanza、Innova，铃木Ertiga，大到日本人畅销全球的中大型MPV奥德赛、丰田赛那、阿尔法，其灵活多变的车内空间、人性化设计仍让人惊叹不已——当然，空间不是越大越好，而是外观造型、整车性能与车内空间平衡的最优解。
过去典型的做法，包括尽量缩短发动机舱，减少车门和车身外覆盖件的厚度，减少中控台的尺寸，缩小方向盘，缩短座椅的长度或者是降低座椅的厚度，再加上碎片化储物空间基于用户场景的合理设计，都是空间价值再创的方向。同时，如上面提到，在电动化时代来临的今天，因为没有了动力总成的约束、出行场景的变化，汽车空间迎来了重新定义的绝佳机会。
最后，一个可能并不是最关键的因素，但也应引起足够的重视，就是造型设计。
新宝骏身上有了很多新的造型元素，越来越时尚、前卫……手机尤其是iPhone身上的科技与简洁的元素也开始与汽车融合，这样的理念无疑是极具前瞻性的。但在具体造型特征设计，尤其是线条与面的处理方面，我们似乎也出现了一些值得商榷的地方。
首先，我们在把科技、简洁元素“翻译”到汽车这类“三维”物种的时，出现了困惑。
我们把科技简洁在汽车身上“翻译”成了“平面切割”，在外观内饰上大量运用了平直、尖锐的线条和切面，带来了一些冲击感的同时也有着一些突兀、冷峻。但汽车相比手机而言，最大的区别是汽车是一个三维的物种，从二维到三维的“翻译”上应该有着不同的解读，要在极致简洁与饱满、平顺之间找到新的平衡。
其实是我们需要找到科技、简洁与人文的平衡。
这一点在人身上的审美是一样的，大部分人愿意欣赏长得更饱满亲和的“帅哥”和“美女”，而极少部分人才愿意去亲近看上去过于瘦削、冷峻、生硬的人。
其次，是线和面的处理太过复杂，几乎所有伟大的设计都在力求简洁，做减法，而我们内外的线条、层次、颜色在做加法，显得非常复杂，具体的例子就不展开了。
好在这样的平衡我们在最新推出的AIR EV身上找到了，并让它实现了新的升华。
或许，科技只有与人文结合，才能温暖人性——那些伟大而经典的设计总是能够给人在生理、心理上带来鼓舞和力量，这与用户层次、文化水平、审美力的高低无关。
如至今仍具有很强生命力的豪华品牌BBA们，他们在前脸、尾部、内饰高关注区域追求简洁的同时，线和面的处理都给予了充分的饱满感和平顺感，而对于采用一些突兀尖锐的线条、硬切的面则非常谨慎——这些世界级的设计师们对于线和面的处理有着极强的人性洞察。又例如最新订单火爆的蔚来ET5，在浓浓的科技简洁风的基础上，外观还有内饰用的线条和面的处理，仍给予了非常平顺饱满的感觉。
抛开具体的设计方案，其实车企造型设计首先要考虑的两点是如何“传承+创新”，传承什么、突破创新什么？无疑是所有已立足江湖的汽车品牌时刻在思考的问题。传承的即是“品牌底蕴”，创新的是“未来”，提炼出核心需传承的元素、特征，然后融入最新的造型趋势，结合用户需求变化，才能找到适合公司自身的最优解。
当然，传承的如果不是被用户接受的或是品牌优势元素，那切割也是最好的选择，这可能会是一把“双刃剑”，经典品牌在面临这个“变与不变”的问题时总是慎之又慎，如保时捷、宝马、奔驰等。
当然，一个品牌的成败，背后其实也是体系力的结果，与品控、成本、用户服务、供应链等都息息相关，在此就不展开了。这期间我们还经历了品牌规划和渠道规划的混乱期，五菱、宝骏、新宝骏、五菱银标同期存在，也让用户开始出现品牌认知的混乱——品牌和渠道规划的坑，没有一家车企能够逃得过，踩过坑的友商包括X利、X瑞、X城等，品牌规划都经历了好几次的分分合合，耗费兵马钱粮无数。至于什么时机应该分，什么时机应该合，需要天时地利人和，个人才疏学浅就不展开了。
所幸的是，所有的困惑最后都转化为宝贵的经验，五菱人的基因里拥有着极强的纠错能力，这些都是探索中遇到的困惑，我们需要做的，仅仅是一次初心的回归，即可重新找到出发的路。
第三部分：再次扬帆起航
在度过了短暂的战术困惑期之后，五菱人很快就凭借着宏光MINI EV系列爆品重回世界的焦点，站在了新能源汽车普及者的新的高度，对于汽车未来的发展有了更加深刻的认知，这样的演变背后其实不亚于一次重生。
新能源汽车的发展已拥有了不可逆的势能，成为了行业的共识。未来，五菱人应该往哪个方向发力？人、货、场已经发生着什么样的变化？而这样的变化会带来怎样的汽车新业态？汽车竞争的本质是否已经发生了改变？智能科技的发展会怎么赋能汽车的发展？传统汽车的边界和业态是否已经被打破？汽车还是原来的汽车属性吗？
一、行业趋势分析
我们先简单正向看一看行业正在发生的趋势。
在汽车能源主体发生变化的大背景下，汽车本身也拥有了更加丰富的用车场景，传统的汽车形态、生态边界都在被打破，人工智能、智能网联技术让汽车开始与万物都可以进行连接，拥有了跨界创新的可能。
所以，在本质上，这些趋势都奔着要颠覆过去传统的汽车生态而去，让汽车从传统的人与货物出行的生态进化到一个更大的智慧科技生态，给人们的生活带来全方位的变化。于是很多原本跟汽车不搭边的跨界科技公司也纷纷躬身入局。
这些趋势必然会带来全新的用户价值和商业模式，具体落地层面，无非还是围绕人、货、场的三个维度：
首先，是关乎人的出行。
一条路线是假设每个人都是要拥有一辆车的路线，每个人都应该拥有一个独立的第三智能移动空间，这是目前大部分车企的出发点。另外一条路线是假设用户以后可以不需要拥有一辆车，而是共享，如Robotaxi（无人驾驶出租车），因为没有了司机，Robotaxi将会最大程度上颠覆传统的汽车形态和内部空间。
这两条路线在很长的时间内将相互融合存在。而传统车企也可能是出行服务公司，出行服务公司也可能瞬间化身为所谓的传统车企。
其次，是关乎货的出行。
随着规模化、集中化经济结构的变化，互联网、大数据技术的运用，新服务模式的诞生，越来越多的货物将以颠覆过去的配送效率、成本模式直接精准配送上门，人们是否还要像过去一样都要拥有一辆自己的拉货车？
所以，我们不得不要去思考的是：十年后，五菱可能仍拥有着世界上最好的拉货的车，但是否还拥有这个市场？
这个新的商业模式背后其实就是未来的城市智慧物流体系建设。
毫无疑问，每个人都要思考在这样一个城市智慧物流生态下，传统的车企应该在里面扮演一个什么样的角色？如果仍聚焦做产品，那需要不惜一切代价把产品做成智慧物流生态里不可或缺的物种，提供出最有价值的解决方案，如果要做出行生态，那就要重新打破公司过去的业务边界。
再次，是关乎“场”的变化。
过去线下的主机厂→经销商→用户这样TOB式的商业模式，在新的信息化时代面临着新的挑战（当然，不意味着经销商的模式走不通了），重构了“场”的表现形式。包括重构企业与用户的价值链，重新定义线上和线下的关系，并通过大数据的手段，完成了对运营效率的颠覆。
当然，这个“场”除了销售过程的“场”，还包括服务的“场”，因为企业的价值已经从单纯地出售商品所有权，升级为用户提供使用产品全过程的增值服务。
最后，想提的一个风口是机器人。
在智能化时代已经来临的今天，这个过去看上去跟汽车并没有太多关系的物种，如今已经成为了汽车业态边界必然的延伸，一是因为机器人的核心技术跟智能汽车有了相通性，都拥有一套感知、决策、执行传感器。二是到最后，汽车又何尝不是一个空间型的机器人？所以，汽车+机器人会是新的业态吗？
毫无疑问，智能机器人领域里的工业机器人将率先迎来高速发展的阶段，并将首先广泛应用于制造、物流、服务等跟民生相关的各个领域。
遇到这些风口很幸运，但是否有能力去落地更重要。对于制造业而言，背后比拼的仍是一个体系化能力，研发、制造、供应链、营销……
五菱人不可能会浪费下一个在风口上起舞的机会。
那么这些重要的抓手都充分体现在五菱最新发布的战略里了，这是提升自身抗风险能力、再次创越企业生命周期的关键。例如打造一个广西新能源汽车实验室来解决资源和人才整合的问题；通过构建纯电、混动两个百万级产品群，重回年销量200万规模，有了规模，就有了更多的可能；同时也准备好了All in新能源关键零部件供应链竞争力、探索新的业务边界及新的商业模式，具体包括五个百亿产业链集群：能源系统、电子电控、智慧电驱、智能移动机器人、科技商贸……
这些布局无疑都契合了最新的人、货、场及汽车生态变化趋势，也让五菱人的业务边界从过去传统的汽车生态延伸到更为广阔的智慧科技出行生态——再结合其他车企的生态战略布局，我们已经可以预判到，未来的汽车行业竞争，已经从过去传统单一的汽车领域的竞争，进化到一个更大的智慧科技生态的竞争。
方向已定，接下来就是怎么再次出发的问题了。
二、怎么再次出发？变与不变的定力
当我们思考怎么再次出发的时候，我们首先仍要从第一性原理去思考，事情的本质到底是什么？什么东西在变、而什么没有变？只有这样，我们才能找到准确的切入点。
那究竟什么在变？
技术在变，智能化技术日新月异；供给侧和需求侧的关系在改变，汽车不再是卖方市场，主机厂与供应商也不再是过去泾渭分明的甲方乙方；企业与用户的价值关系在变，卖车不再是过去的一锤子买卖，剩下的就交给售后保养了。
经济形态在变，规模化、集中化，头部效应进一步凸显，世上可能将再无第二个重构商品流动效率的京东；汽车的属性在变，汽车不再是一个传统制造视角所定义的工业品，而是越来越成为一个社交货币。
用户消费观、价值观在变，产品价值与用户精神层面的共鸣、出行便利性成为了更重要的考虑；用户人群的定义在变，每一个人都拥有着向往美好事物的权利，他们更像一个跨越了时间和空间走到一起的“族群”，而不是被年纪、身份、性别、收入等生硬切割开来的分类。
什么一直没有变？
其实在第一节也有提到过，汽车百年史，最终围绕给用户提供更好的出行空间的“物理属性”本质没有改变。所以无论技术如何变、所谓的竞争赛道如何改变、商业模式如何改变，只要坚持一切从用户用车场景出发，紧密围绕用户、成为用户、依靠用户，持续给用户创造新的价值，就有了成功的底气——这恰恰是我们过去十分擅长的事。
还有什么没有变？企业的竞争背后是“效率的竞争”的本质没有变，是体系化能力的PK没有变，产品定位的“与众不同”才能占领用户心智的理念没有变，成本领先才能打造持续的竞争力的本质没有变，坚持做擅长的事并让它发挥最大的用户价值没有变，企业文化里要持续坚持“艰苦创业、自强不息”的精神没有变……
所以没有那么多高大上的概念和道理，我们要做的不过是不忘初心的定力：继续坚持与众不同、成本领先的战略前提，尊重第一性原理，坚持一切从用户用车场景出发，坚持极致效率、快速迭代，坚持做我们擅长的事情，坚持给用户创造更大的空间价值（尤其是电动化时代的空间价值），坚持“技术只有与市场融合才能成就最大的用户价值”的理念——最终，持续给用户提供高性价比的产品进一步夯实“国民车”的标签。
所以也无所谓新能源的竞争“上半场是电动化，下半场是智能化”，这世界上的竞争自始至终其实只有一场，那就是用户场景的“场”。企业发展周期里最大的挑战之一是战略层面如何跳出过去的路径依赖，随时归零；二仍是在战术上是如何从用户出发，找到背后的用户人群、需求及出行场景的变化规律，推导出最契合当下需求的产品定位，然后整合最恰如其分的技术，让产品价值与用户价值实现最大程度的融合——为此，穷尽一切可能！
综上，我们得到了五菱新的“一”战略模型，这个模型其实就是一个回归初心的模型，变化的，其实就是汽车业态的本质已经从过去的“构筑商品流通网络”进化为“打造智慧出行科技生态”上，只增加了数字化的前提，就是这么简单。数字化的前提相信也很容易理解，所谓“Data is the new oil”——数据就是新石油，数字化未来会成为公司运行“效率”最重要的保障和成功前提，这一点相信已经是行业的共识，就不再做进一步的解释。
三、用户在哪里？
上面谈到用户价值，那么问题来了，五菱未来的用户会在哪里？我们需要重新去找新的用户吗？我们需要刻意去追逐哪些所谓的跨圈层用户吗？
给一群过去完全跟我们没有关系的用户去讲“中国五菱”的故事无疑是极其困难的，我们需要做的可能仍是先找到那个本来就存在的品牌势能，建立联系。
或许，我们第一时间需要去搞清楚的，就是过去五菱的基盘用户去哪了？背后的用户规律、用户趋势在哪里？或许，我们在未来很多年，能够依靠的，仍是数以千万计的五菱用户朋友们，从他们身上，去连接更大的世界——“奋斗”数年小有成就的他们，会不会正好是我们过去想突破的“圈层”？
他们对于五菱品牌已经拥有着从产品到情感的认同，如今他们的生活边界在延伸，需求仍在持续转变和升级中，如何能够紧紧抓住他们、依靠他们？
换言之，我们的每一次出发，其实都是站在数以千万计的用户基础上，这本身就是一笔极其宝贵的财富。
而人群也开始跨越了所谓过去所谓的阶层定义，不同身份、身价但是拥有着相同的兴趣爱好、出行痛点的人群，正在以一种全新的“族群”形式出现。
当产品足够击穿用户需求，足够符合他们的用车场景时，不同圈层的人就可以成为相同产品的用户。这无疑也让我们原本的千万级基盘用户可以更快地影响更多的人——所以，“菱粉”们在哪，我们首先就应该在哪。
他们在哪里？
他们当中很多人，过去跟五菱车一起度过了极其艰难的一段奋斗的岁月，跟五菱车一起挥洒着青春与汗水；他们当中很多人，把坐在五菱车的后排看着窗外的车来车往成为了他们最美好的童年回忆；他们当中很多人，在五菱车的见证下，相识相爱、结婚生子甚至走到白头；他们当中很多人，开着五菱车去想去的地方见到了不同时光里的日出和斜阳；他们当中很多人，此刻仍然开着五菱车在追梦的路上，伴随着发黄的路灯穿梭于神州大地的大街小巷。
他们当中很多人，五菱车既是他们养家糊口的工具，也是承载着烂漫生活的全部。
他们当中很多人，可能已经很久不再开五菱车，但一旦谈起跟五菱车在一起的时光，眼里仍闪耀着光芒——这种光芒，仍是他们余生中面对挑战时的力量！
他们当中数以千万计的人，此刻仍在奔赴更美好生活的路上……
他们当中很多人，如今已经有了新的身份、新的生活城市、新的收入水平、新的家庭结构……这背后，一定衍生出了更广泛、丰富、立体的用车需求。
我们需要的，仅仅是正视他们、依靠他们，包括他们身边的人、他们的下一代。
所谓“梧高凤必至,花香蝶自来”。我们有理由相信，当我们没有抛弃“菱粉”，当我们持续给“菱粉”提供更有价值的产品，就一定会有更多的人成为“菱粉”（或许五菱的用户应该有一个属于自己的昵称？）
“族群”式的用户人群结构，也让用户过去执拗的消费观、价值观以一个想象不到的速度变化着，带来的结果就是过去品牌的圈层边界已经被打破——这也是无论汽车产业还是其他科技类、消费品产业，越来越多原本没有品势能的新品牌得以立足的原因。
所以，现在正是品牌和用户破圈的最好时机，“破圈”越来越成为了一个“伪命题”，它更像一个结果而不是过程。
而且我们也已经有一些车型证明了品牌和用户破圈并不是无法想象的事，那就是宏光MINIEV、宝骏KIWI们，不同身份、身价的人都在开着相同的五菱车——不如，趁势而上！
五菱过去能够取得成功、在汽车行业立足的底层逻辑，远远不仅于此。还包括制造、供应链等领域的专业化现代化精益化管理，都在穷尽一切可能让企业的边际效应达到最大化。包括一支能打硬仗打胜仗的营销铁军，五菱人艰苦到从路边“摆摊”开始，建立起如今遍布全国各地近3000家门店的强大经销商网络，从五菱到更加年轻化的“中国五菱”……仿佛，历史滚滚而过，未来呼啸而来。
过去很多年，务实的五菱人从不热衷于对外发声，也不屑于去总结所谓的成功经验，因为抬头看未来、默默做事更重要，但其实这些经验已经有一些行业大佬做过总结，所谓“大道至简”，这些简而易懂的伟大理念都具有一定的普适性。
如雷军40岁时顿悟的“顺势而为”，五菱人20年前也是顺势而为构建了不可替代的商品流通网络。
如乔布斯坚持的“用户体验驱动技术发展”，五菱人坚信只有技术和市场的结合才能获得成功，坚信只有赢得市场的产品才能重新定义技术的发展方向——这其实也是五菱人过去血与泪的教训。
如在埃隆·马斯克身上发扬光大的“第一性原理”。在特斯拉的成本结构上，马斯克创新地从物理视角去解构成本，把电池组的成本解构到了最小单元的原材料上，重构了过去电池组从原材料到系统模块供应的链路，最后让企业的成本最大化降低。这也是五菱人一直在探索的事情，最终体现在了成本领先上。
如链家和贝壳创始人左晖的“做难而正确的事”。这其实也是为什么五菱人坚持一切从用户用车场景出发，正向推导产品定义的合理性。不对标、不盲从、不走捷径——这本身就是难而正确的事。
如比尔盖茨的“做擅长的事……”，五菱人在空间价值的创造上，一次又一次突破创新。
如通用前总裁斯隆的“与众不同、成本领先”，这正是五菱人取得成功的两个重要战略前提啊。
如小米的七字诀：专注、极致、口碑、快。五菱人的极致，主要体现在极致空间价值创造和极致效率，应该说放眼海内外的车企，没有比五菱人更快的“效率”了，口碑就是五菱人可以再次出发的底气。小米产品理念：感动人心、价格厚道——这不就是五菱品牌这20多年来坚持的事情吗？
如改革开放初期蛇口之父袁庚提出的“时间就是金钱，效率就是生命”……这么多年来，“效率”一直就是五菱人的“生命线”。
还是文章开篇时那段话，读懂这些理念并不难，但是如何结合公司的实际情况，结合战略战术方向、资源整合能力让它们持续发挥出最大的价值，或许才是最难的。对于很多后来者而言，也千万不要迷信所谓的“成功学”，也不建议盲目学习五菱，每一家企业的成功都不可复制，企业最重要的是如何从自身的定位出发，重新解构自身与用户的价值链路，探寻背后的商业价值。
最后，如果一定要对五菱的发展提出一点具体的个人建议的话，从用户定位、产品经理的价值定义、创新环境营造上，给出三点不太成熟的想法，部分上面其实已经有所提及。
第一，用户定位，如何重新解构人群定义？
互联网技术的发展，让信息的传输变得更加便捷，但是也隔断了人们的横向联系，让人群特征变得更加割裂。所以，未来的人群划分，可能需要用一个新的词来形容，那就是“族群”，相同秉性、爱好的人逐渐打破了过去的各种所谓的阶层重新连接在一起，而不再被过去冷冰冰的年纪、身份、性别、收入、城市等维度完全切割。过去传统的市场细分，也已经无法适应未来愈发丰富的出行场景。
找到新的“族群”定义可能是未来一切爆品的基础，然后继续坚持一切从场景至上，融入用户、成为用户，用第一性原理去“丈量”那些“族群”的用户场景，坚持做“难而正确”的事，通过场景引爆新的细分市场。
同时，从用户研究到产品创新的逻辑，也已经开始从过去的规划、理性、功能性思考，往实现用户的梦想、体验和强烈的情感需求方向转变。我们需要更多地思考“人与人”本身、以及“人与车”的连接价值是什么？而不是过去的“车”本身的价值定义。
第二，重新定义“产品经理”的价值，激发创新创造。
信息化、互联网时代引出了一群新的职业定义，那就是一群既要懂用户又能懂技术的“产品经理”。在场景驱动成为致胜的关键的今天，直接去“丈量”用户场景并能转换为技术定义的人才扮演着越来越重要的角色，公司也应该重新定义产品经理的角色和职责，并拉升到公司战略的高度，让他们成为衔接用户和技术的最好桥梁，培养一批懂用户懂技术、并富有国际化视野、前瞻性和决断力的人才，形成分布式的创新决策链路，才能进一步激发创新创造。
第三，警惕“创新者的窘境”。
这其实是一本书名，里面提到的最关键的观点就是：企业成功的地方也是它倒下的地方。在企业成功的阶段，主流价值链（无论是内部还是外部）往往会引导企业不要做他们认为没有市场的产品，于是倒逼管理层去决策做大家已经想明白的所谓的热门市场，于是大部分车企都不由自主地成为了战略“跟随者”，有了路径依赖。
而历史上几乎所有伟大的颠覆性的创新、新兴的市场机会在诞生的初期，都看似拥有极其低下的效率和收益。那些倒下的伟大的公司就是没能打破路径依赖、打破认知边界，倒在了自己成功的地方（或许第二增长曲线也是伪命题，这世界上只有一条“增长曲线”，就是产品是否满足了用户升级的需要），对此，我们应该要有足够的警惕。反过来对于创新的人和事，要有足够的包容。
其他的，我们其实已经做得足够好。
最后，送上我的祝福。
十年不过弹指一瞬间，我也何其有幸，能够与一家伟大的企业共同走过了10年，见证了它的起起伏伏，见识到背后那些让人感到震撼、惊叹、感怀的瞬间。
从柳州动力机械厂开始算起，五菱公司已经走过了64年的历史，而五菱品牌也面世37年，合资20年，这期间，一代代五菱人前赴后继，为五菱的事业创造出了一个又一个奇迹，把最美好的青春洒在了河西路18号那片伟大的土地上，从河西村到如今的走向国际，生产线从柳州走向重庆、青岛、印尼、印度、泰国……产品走向全球几十个国家，伴随着时代的发展，到达了一个又一个新的起点。
没有一家企业会永远在巅峰，但总有一种“艰苦创业、自强不息”的精神，支撑着企业一直在探索更远的路上。
当时光的列车缓缓驶过，此刻，我仿佛看到了过去那一个个曾经无比熟悉的面孔，正在肩扛着新的历史使命，正从河西路18号那个刻着“艰苦创业、自强不息”、历久弥新的大门走出来，脸上洋溢着自信、果敢、坚韧、不屈的精神，然后义无反顾地奔赴战场。
我们仿佛也看到，伴随着门卫室旁边的那一锤锤古老而苍劲有力的上班钟声的响起，一群群新生的力量正在走进不同宏光楼、行政楼、各大车间，前赴后继地为五菱的事业奋斗着，他们当中有我最好的朋友、战友……为他们送上最诚挚的祝福吧！也祝愿五菱未来更加美好！
第四部分 题外话：“五菱”之于人民，究竟意味着什么？
对于五菱过去、现在和未来的思考其实已经结束了，但是有一个问号一直萦绕在我的脑海，让我久久无法释怀。那就是：五菱这个品牌，之于广大的人民究竟意味着什么？
连带着一系列的疑问：
可以没有“五菱”吗？
我们究竟在做着一件什么样的事？何其有幸能让这么多用户爱上我们，成为我们坚强的后盾？
于是我又花费了很大的力气，重新从这篇文章里跳了出来，开始了新的思考，到最后，当我回想起跟五菱用户打交道的一个个记忆深刻的瞬间时，我仿佛找到了一点答案，也找到了一点自己的影子。
我想起了，有一年在一趟去往重庆的绿皮火车上，遇到的一位50多岁走南闯北近30年满脸皱纹的西北大叔。他说，那年他家徒四壁，五菱车就是他和孩儿她娘的婚房。在长达16个小时的车程里，我和他在座位下面留下了满地的啤酒瓶和花生壳——我们至今仍保留着联系，他说他的下一个梦想，是送他的女儿一台宝骏KIWI。
我还想起，去年在成都街头碰到了那位刚失业不久、上有老下有小背负一身压力的中年大叔，他在多次创业失败后选择做了一名货拉拉司机。他让我印象深刻的是，每接到一单，都会很开心地给老婆发一个语音信息“老婆，我又接了一单啦，去到XXX……”五菱车俨然已经是他生活的全部希望，这世上很多像他们这样的人，卑微而勇敢地活着，而五菱车给了他们继续生活的勇气。
我还想起，长沙那一对起早贪黑的夫妻，当华灯初上人们陆陆续续回到了家里，他们依然穿梭于这个城市的每个角落，带给这个城市次日的必需品；当晨曦的第一束光芒温暖大地，他们早已在出发的路上，车里面载着的人和物，载着家庭的全部希望……很快，他们淹没在车水马龙里、淹没在茫茫人海里。“我们想给小孩们一个更好的家吧”，他们说。
世间匆匆忙忙，只为碎银几两……
我还想起，那年在鹿寨的街头遇到的一个收破烂的大哥，我们几个人在他拆掉了后排座椅的车厢里，蹲坐在几张矮小的木板凳上，从鹿寨县回公司的路上，用一把破木锤敲打五菱之光的地板作为乐器，一路欢唱着“村里有个姑娘叫小芳……”，那一刻，五菱车其实就是我们的“豪华KTV包厢”，对于我们彼此，那短暂的一小时路程都化作了余生中很美好的回忆。
我还想起，那些开着五菱车环游中国、甚至环游世界的用户朋友们，美丽的夕阳、沙滩、海岸、森林、涌泉……五菱车，画出了他们的诗与远方。
我还想起，那些早已经身价不菲，很多年没有再开过五菱车，但是仍然保留着五菱车的用户们，他们说，五菱车，就是我的青春啊。
……
点点滴滴背后，是一句句不善言辞又脍炙人口的句子，一张张疲惫不堪但又可爱的脸庞，一声声略带戏谑而又爽朗的笑声。
他们其实都有一个共同的特征：每个人都是家庭的顶梁柱，经历过起起伏伏，见识过世间百态，很多人都有过或者正在经历着诸多生活的不堪，但最后，总能在不断的失落中甚至绝望中找到前行的力量——这种力量，也至今鼓舞着我奋勇向前。
所以，一定意义上，五菱车在他们心目中已经不仅是一辆车，是他们遮风避雨的屋檐，是他们疲倦之后可以栖息的港湾，是堆满了父亲与儿子美好回忆的游乐场，是夫与妻经常能相视一笑、温暖拥抱的秘密空间，是清晨载着家人去迎亲的“婚车”，是紧急时刻把家人安全送到医院的“救护车”，是忙碌一天后跟兄弟姐妹们一路欢唱的“KTV包厢”，是落日的余晖下摄影爱好者眼里最美的背景……
每个人都向往远方，而很多人一辈子也没有到过远方，那五菱车，就是他们的诗与远方；很多人已经不再青春，那五菱车就是他们的美丽青春；每个人都希望能够过上体面的生活，而五菱车，就是他们闯荡这个世界最后的体面！
所以无论未来会怎样，他们都会满怀力量地活着，不屈地行驶在神州大地的每个角落，一路披荆斩棘，前行不止、生生不息！
或许，这世界上有一个品牌的汽车永远不会成为生活的负担，而是前行的力量！
历史如流星般滑过，那些能让人记住的那些伟大的企业、品牌或者产品，伟大的导演、作家、演员、作曲家……背后都有着对于人性的深刻洞察，带着强烈的时代悲悯和共情——所有伟大的品牌都有着穿透人性的力量，而这种力量最终都汇聚到一个词，那就是爱！人类发展到今天最大的遗产，其实就是最无私的“大爱”——因为爱，所以人类生生不息！
或许，五菱品牌已经承载的也是一种爱。
这种爱——致力于让每个家庭，不论民族、信仰、肤色、贫富、性别、身份、年龄、职业……都能享受到体面出行的愉悦，为他们遮风避雨，为他们奔赴山海，让他们拥有免于生活贫困的权利，拥有出行安全与尊严的保障，并最终让他们持续拥有对美好生活的向往！这可能就是五菱这个品牌的价值吧，也是五菱人的使命——这是人民的车！
这样的品牌和产品价值，其实已经超越了价位的高低，超越了各种所谓的阶层。
全文到这里真正地结束了。
本人从2012年初开始与五菱结缘，到2022年上半年离开，荣幸地见证了一家伟大的公司近十年的发展历程，包括宝骏品牌年销量突破100万、公司年销量突破200万的激动人心的时刻，见证了众多爆款车型的诞生瞬间，那些抛洒汗水、激动、欢笑的瞬间，都化成最美好的回忆……
而每款车型的背后，都有着众多为之付出艰辛努力的五菱人，他们当中很多是与我曾一起战斗过的兄弟姐妹、指导过我的前辈、职业生涯的榜样，再次向他们致以崇高的敬意！
在五菱工作期间，虽几无建树，但也让本人拥有了研发和市场的复合型经历，也让我拥有了工程师思维和用户思维的立体结合。这期间多次直面用户的机会，让我意识到：没有被用户狠狠虐过的人，不足以成为一个优秀的产品经理。只有放下所谓的骄傲的尊严，放下执拗多年的工程师的傲慢与偏见，秒变小白用户，才能找到真正的用户痛点，解构最佳的用户体验解决方案；只有穿透人性，才能层层剖开问题的表面，找到背后真正感动人心的“产品卖点”；只有从用户用车场景出发，才能抓住打造爆品的基础，才有了在执行阶段死磕到底的勇气。
而要成为一个卓越的产品经理，还要具备极强的用户趋势洞察力，找到背后的人群演变的规律，才能找到最合适的用户定位，把产品打造成它原本该有的样子，还包括对市场信息敏感度、前瞻性、决断力以及与公司同频呼吸的战略思维，知道有所为有所不为……并且最终能把产品、技术最终整合成一个更加整体的宏大愿景，找到与品牌精神、人性和情感共振的频率。
最后，还要抛开个人的得失成败，拥有一颗可以成就用户到忘我境界的强大内心——当然，最重要的，是担当！
鉴于本人过往的经历、认知学识有限，本人能够探究到的可能也仅仅是五菱诸多关键要素中的沧海一粟，有部分见解可能并不成熟，部分细节可能存在偏差，欢迎批评指正！
最后，不管我是否已经离开五菱，在我内心，终及我的职业生涯，我将一直是“五菱人”，关注、期待、祝愿！
最最后，道一声迟来的：上汽通用五菱合资20周年生日快乐！
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