中华联合坎坷三十二载与财险幽暗命运
浮浮沉沉三十余载，老牌险企中华联合财险的落寞，或许将是整个财险江湖未来数年幽暗命运的缩影。
一众中小财险公司不可避免的面临市场份额渐被巨头蚕食、赖以生存的车险费用率上升、承保利润难堪，非车险创新无门，一场不亚于十年前那场行业性苦难再度降临。
遥想十年前，那几场多年难遇的灾难叠加成为压垮财险行业的稻草，但亦是行业转折点。经此一役，承保盈利+投资收益双轮驱动大行其道，附以如“78号文”般的严控费率政策，中国财险行业着实过了几年好日子。
一晃十年已逝，格局已变，等级分明的财险江湖进入老大老二争雄的寡头时代。“卧榻之侧岂容他人酣睡”的龙头之战中，即便实力底蕴强如太保财也逐渐被财险“第一军团”边缘化，迫而以规模换利润，守得一方安宁。
国寿财险、中华联合等中大型财险公司亦不可避免陷入增速下滑乃至份额丢失，利润渐薄的尴尬之地。尤其是曾经一度可以比肩平安产险的西域枭雄——中华联合财险经历濒临倒闭、被接盘拯救等系列蹉跎后，更是距离第一财险梯队渐行渐远。
2018开年，这位市场份额一度接近10个百分点、紧咬财险“第一军团”的老字号险企被大地保险超越，滑落至财险老六，市场份额再掉0.5个百分点，萎缩为3.18％。
中华联合2006-2018年市场份额演进
利润下行，保费积弱，战略模糊，高层跌宕·······成立逾三十年的老牌险企——中华联合财险终在强马太效应、车险费改、互联网企业式创新与烧钱中，走向落寞。
这或许是大多数财险公司的共同命运。
跌宕起伏、生死轮回。
1986年， 西北边陲一家名为“新疆生产建设兵团农牧业生产保险公司”成立，注册资本金1.1亿元，划破人保独家经营时代。
1992年，更名为“新疆兵团保险公司”，业务范围于农险基础增加人身和财产保险业务。
2000年时再度更名，“新疆兵团财产保险公司”，业务范围由新疆建设兵团拓展至整个新疆领域。
2001年后，借WTO之政策东风，业务拓展至全国，名称变更为中华联合财产保险公司。此后踌躇满志，高投入高负债的成长模式令之长期占据财险第四把交椅，保费规模紧贴当年财险老三平安产险。
2004年时，中华联合保险控股股份有限公司成立，并提出“一改三”计划。即在中华联合控股下分别设立“中华联合财产保险股份有限公司”和“中华联合人寿保险股份有限公司”两家独立法人子公司，获得监管批准。
不久后，因业务长年快速扩张，业务质量过差，被爆百亿巨亏。寿险公司就此搁浅。“ 2006年，中华联合财险亏损8亿元；2007年亏损达到91亿元；2008年继续呈亏损态势，亏损额为24亿元；2009年，亏损虽下降至9亿元。”
若非2009年保监会工作小组、2010年保险保障基金的加持保护，新中国第二家保险公司恐就此歇业破产。
巨亏、濒临破产、被接盘、被拯救的跌宕中，中华联合迎来第二春。2009年后的四年，亦是中华联合回炉锻造的开始。发债引入新股东、二次创业三步走，中华联合历经数年以利润为中心的治理，又恰逢财险一个可遇不可求的盈利周期，四五年间有了近百亿净利润积累。
遗憾的是，以规模换利润的休养生息的四年间，被国寿财险挤掉财险老四的位子，自此无缘财险第二梯队头马之位。
2012年后的中华联合，进入东方资产时代。
这一年，保险保障基金逐渐退出、让出控股权，东方资产以78亿元控股中华联合。东方资产系人士先后入驻。
联想之前东方资产总裁张子艾公开表示 “东方资产各平台公司业务规模较小，不具备承载公司转型的体量，难以成为今后发展的主要方向”的话语，可知重金拿下的中华联合对东方资产的战略意义。
同年，张子艾明确提出，未来东方资产要成为兼具资产管理和保险双重特色的综合金融服务集团。那时的东方资产更像是以保险为主的综合金融服务集团。2011年，中华联合净利润27.69亿元。2012年上半年，东方资产实现账面净利润11.39亿元。
新晋大股东的期许，随之引发中华联合战略布局的系列变化。
先是坐实控股公司，财险作为中华控股的一个子公司发展的同时，寿险公司和资产管理公司另起炉灶。毕竟相对于财险的业务性质、资金规模，寿险业务的开展及其庞大的资金沉淀，对东方资产具有更大的吸引力。
“二次创业三步走”的战略：第一步2011年-2013年间，中华保险形成持续、稳定的盈利能力；
第二步2014年－2016年间，中华保险将彻底化解历史包袱，实现公司健康运行，适时启动寿险牌照，并成立资产管理公司，初步形成综合经营的保险集团格局；
第三步2017年－2020年间，中华保险将建设成为一个“业外有影响、业内受尊重的创新型、多元化的保险集团公司”，成为包括产险、寿险、资产管理、专业农险等子公司在内的金融保险集团公司，实现集团公司或至少一个子公司上市。
2015年11月，中华人寿获批成立，期盼良久的寿险牌照终于拿下，中华联合也由控股公司升级为集团公司，成为国内第11家保险集团。资产管理、农险牌照亦在申请中。
这也是东方资产派驻第一任中华联合董事长陈景耀时代的亮点之一。
战略布局变化的背后，则是人力板块的大调整
东方资产时代的中华联合，频繁的高层人事变动也是之一大特点。
2013年初，做过财政部金融司处长的陈景耀以东方资产副总裁的身份空降中华联合控股，任董事长；曾留任中华联合控股董事长兼总经理的原保监会派驻中华联合工作小组组长李迎春为副董事长、总经理兼任中华联合财险董事长、总经理。
随后源自东方资产的宁静、曾涛空降中华联合任财险财务负责人、控股副总经理。
同年，中华联合财险换帅，原财险副总经理刘显龙升任总经理。曾任中华联合控股、中华联合财险董事长、总经理的李迎春，卸任中华控股董事长后，权力再一次移交。
高管洗牌的同时，中华控股招收近百位中层人员，其中不乏财务、风险控制、战略发展等关键部门。
2014年初，中华联合财险总经理人选再度发生变化，原阳光产险总经理罗海平加盟中华联合财险出任总经理。
2015年底，罗海平出任中华联合财险董事长兼总经理，李迎春只保留了集团公司副董事长、总经理职务。
2016上半年，太保产险副总经理汪立志接替罗海平成为中华联合财险总经理。
2017年下半年，东方资产出身的梅孝峰接替罗海平，成为新一任中华联合财险董事长。罗海平为中华联合保险集团副总经理。
2017年，还发生一件大事。陈景耀离开中华联合，董事长空缺，由副董事长、总经理李迎春代行董事长职责。东方资产党委副书记、监事长李欣成为中华联合党委书记。
再看2015年底开业的中华人寿，开业4个月的情况下第一任总经理赖军即告辞，重归招商信诺。一个月后，董事长刘显龙也告辞。半年时间，董事长、总经理双双离开。随后新华人寿总裁助理兼新华电商董事长孙玉淳继任中华人寿总经理。半年后，丁建平出任董事长。中华人寿2017年第四季度偿付能力报告显示，中华人寿筹备组核心成员至今仅剩下2名。
战略的调整、人事的系列布局，终究难挽中华联合财险渐行渐远的江湖地位、市场份额，还有那曾经引以为傲的利润。尤其是最近三年情况尤为恶劣。
2014年的中华联合财险尚在保费规模、净利润方面遥遥领先主要竞争对手。尤其是对大地保险、阳光产险等拥有百亿元以上的保费优势。
近三年间，保费增速一路下行，不仅难以跑赢主要竞争对手，一度出现负增长之局。
2015年、2016年、2017年，中华联合财险保费收入为393.70亿元、385.87亿元、388.29亿元，保费增速分别为12.92％、-1.99％、0.63％。
2018年1月，中华联合财险保费收入39.8亿元，被大地保险超越，落至财险行业第六。与阳光产险保费差距，4亿元。
拥有农业保险五分之一江山的中华联合，若不是年约70亿元保费的农险收入，排名将会进一步下滑。
如果说2009年后的规模丢失，是以规模换利润，那么这一次保费业绩的滑落带来的是利润的大幅下滑。
2016年，中华联合净利润下降至8.8亿元，仅为2015年的三分之一，不敌大地保险、阳光产险。相对于之前四五年间累计百亿元净利润的业绩，这一次中华联合财险的问题不可谓不严峻。陷入无规模、少利润的尴尬中。
追究原因，商业险种承保利润的全面失守，织就了中华联合财险2016年后的尴尬。
2016年五大险种全部亏损，合计亏损13.36亿元，2012年仅车险中华联合即实现承保利润21.76亿元。五年间，30亿飞逝。
主要竞争对手，则在保费规模扩张的基础上，实现利润的上升。这一点在最大财险险种——车险领域最为明显。
可以看出，自2013年开始中华联合车险即呈现亏损状态。近两年这一情况更为严峻，2016年中华联合财险车险巨亏近8亿元情况下，大地保险、阳光产险的车险纷纷实现4.81亿元、5.38亿元的承保利润。
规模与利润均无的双重煎熬中，传统渠道占比过重、单一的业务结构或许是主因。
业务结构方面，车险和农险乃之主力险种，分列第一、第二大险种。政策性险种比例过大。当然，稳定的六七十亿元的农险保费也是之市场份额、利润的一道护城河。
这一点集中体现在车险方面，大地财险车险保费早在2016年即超越中华联合财险，但2016年、2017年总保费仍然不敌中华联合。原因就是那六七十亿元规模的农险保费。
或许也是中华联合的国资血统，业务结构、体制内的诸多因素令之和老大人保颇为相似。甚至在战略布局上亦有些许相似。例如都是以财险孵化集团产业，也曾交流学习。
奈何老人保树大根深，无论是江湖地位还是人才储备均无可复制，也有着足够的市场份额的牺牲、资金实力的转换调整。落在数字上，即300余亿元的保费规模，与3000多亿元的体量。况且人保庞大的财险代理人队伍，更见保险底蕴。
渠道方面，中华联合财险依旧挣扎于传统渠道中，以至综合成本率居高难下。被寄予厚望的电商、互联网渠道，保费一直不如主要竞争对手、及主流财险公司。
2017年中华联合电销保费市场份额1.97％，市场排名第七，大地保险是8.51％、阳光产险是4.31％。
尾声
四年间四任总经理的调整，随着汪立志的到来，或许太保产险的转型经验值得借鉴。
太保产险涅槃的成功，以规模换取利润的成功，重新诠释了大型财险公司转型的可能性。但依如老大人保的腾挪转换，既可以在2008年后收缩规模转型求利润，也可以在如今与平安的争雄中，实施对标策略、精准打击，其底蕴是33％的市场份额、3500亿元的保费体量。就算太保依旧有千亿元的保费规模、无可撼动的第三大财险公司之名足以支撑到利润的到来，依旧守住应有的江湖地位。
今夕不同往日，这是一个商车费改叠加互联网企业烧钱的时代，龙头老大们都是知道这是一个生死存亡的时代。多守住一分份额，未来多一分胜算与生机。
这亦是所有中小财险公司痛苦的源头，转型与份额的迷失。
2016年，东方资产耗资180亿收购大连银行50.29％股权，得到梦寐以求的银行牌照。
这一年，大连银行总资产3000亿元。东方资产“资产管理+保险”双轮驱动的战略定位更为明确。
本文源自今日保险
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