1000平的钣喷维修厂，4个员工，月产值最高才6万元，问题出在哪儿？
前言：只有科学的连锁店铺排列组合方式，连锁企业才能实现更大的规模效应。
作者 | 谭光兴
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
关于区域连锁方面的文章，我已经陆陆续续发表了很多意见，再写就有点炒现饭的嫌疑，难出新意，容易遭人嫌弃，所以几度搁笔。但昨天发生的事情激发了我操刀捉笔的意兴，遂不揣冒昧，打算用系列文章系统性地谈一谈汽车服务区域连锁的有关问题，抛砖引玉。可能会有曾经讲过的内容，但俗话说，重要的事情说三遍。今天发表的是第一篇。
一个老部下，多年的好朋友，打算去应聘赫赫有名、在全国有1000多家直营店铺的全国性大型连锁企业，在杭州的一家钣喷维修工厂的厂长。昨天，星期五，特意邀我一起去考察一下工厂，并帮助参谋是否接受该职位。我是专门研究汽车服务经营管理的，对这家著名公司更是特别关注，以前只看见过它的社区店，尚未得见其配套的钣喷维修工厂，所以欣然前往。
该工厂位于杭州市萧山区一个偏僻边远的村级工业区内，离萧山城区中心约十公里的钱塘江边。因在村工业区内部，与其他工厂共用出口，前面有商铺挡着，路面上看不到工厂，招牌也被限制于出口门房的很小面积，不特地寻找，是不会知道里面有汽车维修厂的。
在工业区的马路对面，有三栋商品楼约有三百多户，其旁边是一个拆迁安置小区，也约有三百户，在这些周边，一片片全是正在拆迁的老房子，估计三五年后才能重新建房，形成成熟的社区。
该地方原是农村，因为城市规划的原因，该地方到城区约十公里的路上都在拆迁建设中，没有大型社区，不适合建设社区店铺。
在工业区拐角的路上，离该工厂约50米处有一家多年前开设的、同样大小的地方品牌维修厂。但此厂面街，有独立的进出口，大型招牌十分醒目，马路上可直接看见其洗车房的作业，而其车间内维修车辆排满了。
在周围，陆续见到几个有一二个工位的洗车房和修理汽车、电瓶车等杂车的店铺，但都生意惨淡，门可罗雀。
再来看该连锁企业的工厂，约1000多平米，有9个维修工位、三个钣金工位、1个烤漆房、1个大梁校正仪、1个机动工位、2个洗车工位，布局专业，动线合理。还特地在维修工位前安装了废气收集排放装置，这在全国的维修厂里是很少见的，体现了大连锁企业的专业度和社会责任感。遗憾的是车间内只停了一辆维修好的待提车。而半数设备崭新锃亮，显示这些设备自开业以来就没有使用过。
经询问，该工厂于去年4月份建成开业，开始时有近二十名员工，后来因为生意不好陆续调离或离职，现在工厂还剩4名员工，月产值5、6万元，客户多是连锁企业内的店铺输送来的，偶尔有周边客户。但离工厂最近的本企业的两个连锁店铺在十公里外，送车靠代驾，毛利对半分成。员工受益采用的是合伙人制。该企业在整个杭州地区有30多家店铺，在远离杭州传统市区的钱塘江这一边的萧山与滨江两个行政区内有7家社区店。
自此，我们对该工厂的营商环境与竞争情况有了基本的了解。据此，我们可以判断该工厂几乎没有生存的可能，100万多总投资要打水漂。勉强经营，实际上是折磨运营团队， 且亏损的会更多。店铺长期亏损，即使采取合伙人制也是无钱可分。
那么，问题出在哪儿呢？
问题就出在连锁店铺的区域布局方式和店铺选址的不科学上。这是战略认识和战略策划的问题。战略出问题，再好的战术实施也无济于事。
一. 再论汽车服务连锁的本质
一个店铺，不管它有多大，都只能服务周边有限数量的顾客，企业的收益也就很有限。幸亏有人想出了发展连锁店铺的方法，就使得企业可以发展成大规模的企业集团。
但连锁企业肯定不是仅仅想得到1+1=2的结果，而是要取得1+1>2的功效。即实现“规模效应”。连锁企业的本质就是追求规模效应。
所谓规模效应，包含两个方面，一个是规模经济，一个是规模收益。规模经济就是说在总投入上，要实现1+1<2；而在规模收益方面，要能够实现1+1>2。
我们建立连锁企业，不是让连锁企业的每个店铺单独地去和对手竞争，而是要用组织的方式，充分利用团队的力量，实行兵团化作战，海陆空天一起上，打组合拳。
市场是一个区域一个区域、一座城市一座城市组成的。谭老师曾经讲过，大型连锁企业之间的竞争实际上是城市争夺战。在同一个城市里面，进行的是区域争夺战。连锁企业不能撒胡椒面似的零散分布，或者毫无章法的这里一个店铺，那里一个店铺，这样是形成不了规模效应的，或者说，是不能实现规模效应最大化的。所以，要研究如何在一个区域、一个城市建立规模效应最大化的连锁组织方式。研究的具体内容就是连锁店铺的组合方式和布局方式，也就是要研究连锁模式。只有科学的连锁店铺排列组合方式，连锁企业才能实现更大的规模效应。
二. 哪种连锁模式更好
前面我们已经谈到连锁企业要追求规模效应最大化。要实现规模效应最大化，就得研究连锁模式，具体的内容就是研究区域内连锁店铺的组织形式和连锁店铺的布局方式。
市面上有许多连锁企业，形式多样，有洗美连锁、快修连锁、高端专修连锁、轮胎连锁；有直营连锁、加盟连锁；还有电商平台联盟，等等，其店铺组织方式也是多样的。他们都是管理者根据自身的资源优势、擅长经验而设计的，有其自身的逻辑合理性。谈不上哪个更好，只要能盈利就行。
谭老师中意的是针对中高端车辆的快修美容连锁。但组织形式更加讲究，希望建立更加科学合理的排列组合和连锁布局规则。起名为“谭氏1+n+m+网络平台”连锁模式。
1. 谭氏1+n+m+网络平台连锁模式
谭氏“1+n+m+网络平台”的连锁模式是指，在一个区域市场中，开设一家“钣喷维修工厂（中心）”；在此周边，建立n个中心店铺（服务特殊需求和高端的客户，并具有沙龙、讲座等功能），可以为周边社区店铺提供业务指导和帮助；每一个中心店铺周边，布局m个社区店铺，深入小区，近距离服务客户，提供快捷服务。
该模型的理想状态是“1+6+6+网络平台”的模型（即二维晶体几何结构，见下图）。
在同一个城市中，可以布局若干个这样的片区连锁，它们具有自相似性（就像花椰菜一样，其中的每一小块都和整个花椰菜相似，只不过是一个缩小版），这就自然形成了连锁管理体系架构。
城市总部统领全市的工作，各片区都是一个个责任区域，相互协作又相互PK，片区内部的各个店铺也同样如此，钣喷维修中心是片区连锁的管理与指挥中枢、培训中心。
城市的道路常常是不规则的分形模式，不可能像二维晶体几何结构那么规整，因此，连锁店铺的布局也要依城市道路与社区的分布而调整。而环保规划也使得钣喷维修工厂一般建设在城市边缘，所以，它常常也不在连锁店铺的地理中心。
但这些并不妨碍谭氏“1+n+m+网络平台”的连锁布局模型的本质形式。
大型连锁企业必须建立自有的O2O网络平台,配合线下店铺开展营销与顾客管理活动。现在是数字时代，要在激烈竞争中取得优势地位，网络平台应该达到谭老师所竭力主张的第四代软件系统的要求，以满足“数字营销、管理行为效果分析和起到培训作用”等三个功能。
为什么谭老师要这么设计连锁模式呢？
大家知道：企业经营需要提高市场占有率（即市占比），但行业大多数人理解的市占比是拥有消费顾客数的占比。事实上市占比是指的市场份额，即在限定的市场方位内顾客在该企业消费的金额占市场总消费金额的比例。这个比例越高越高。
为了顺应这个认识，我们引进一个“顾客消费占比”的概念，即某企业的顾客在该企业消费的汽车服务费用占其全部汽车服务方面总消费的占比，俗称“顾客口袋占比”。比如，如果顾客在汽车服务方面的平均总消费是4000元，而其在某企业的平均实际消费只有1000元，我们就说，该企业的顾客口袋占比是25%。当然，对企业来说，顾客口袋占比越高越好，表示该企业只要服务较少的顾客数就能获得较高的营业额；也反映顾客群对该企业的认可度较高，顾客贡献大。
对某一商圈的店铺而言，顾客数总是有限的，如果店铺的顾客口袋占比高，说明该店铺的竞争力强，该店铺就更容易盈利，或盈利更多。
为了提高顾客口袋占比，一方面店铺要设置安排很多的项目或商品，只要这些项目是其擅长的，或者是通过学习而擅长的。但连锁店铺的社会店总是面积小、工位少的，若要提高顾客口袋占比，势必要在另外的方面，如通过整个企业额连锁店铺共同协作，完成更多的项目实施，从而提高顾客贡献。
尽管单个店铺可以通过外协的方式，比如让企业外的维修厂帮助完成钣喷、大修等业务，但接单的可能性会下降，同时风险会增加，且利润将减少。如果连锁企业通过合理的店铺组织形式和布局方式，能够完成更多的项目业务，则无疑将提高整体利润。且在运营和质量控制上面能够掌握主动权，并且可以预防个别人利用职权腐败的发生。
连锁企业如果有钣喷维修工厂，则连锁企业的所有店铺，都可以而且必须在店铺向顾客展示出来，彰显连锁企业的实力，扩大品牌影响力，取得他们的信任，让顾客放心，也就可以让顾客在每个店铺里消费更多，从而取得赢得更大的顾客口袋占比，增加企业整体效益。
2. 三公里谬误
谭氏1+n+m+网络平台的连锁模式，要求连锁店铺是密集布局的，那么，如何确定相邻两个店铺的最佳距离呢？
行业里常有人提“决战三公里”的口号。其实这是一个误解，一个谬误。
对大型维修工厂而言，三公里也许是它需要服务的顾客范围。但行业里多数店铺是城内的社区性质的店铺，这个提法对他们而言就很不合适。因为城市规划的原因，每一个区域都会形成一个自然的商圈，且这个商圈里的车主一般不会到另外的商圈去消费。在一二线城市里，三公里范围已经包含了多个自然商圈；而在一些小城市，三公里可能已经包含了该城市的全部城区范围。如果一个自然商圈的目标客户数达不到该店铺经营对目标客户的数量要求时，无论怎么运营都没戏。所以，“三公里”的提法很不严谨。
对一个连锁企业而言，其相邻的两个店铺都有一个最佳距离，且这个距离是可以评估测量的。
一般而言，连锁企业两个相邻店铺的最佳距离是两个临近的自然商圈。
如果一个自然商圈可同时容纳多个连锁店铺，或者该片市场区域不能明显区分商圈时，则可以通过如下方式计算两者之间的最佳距离。
1) 最低固定客户数确定法
即，店铺按照“期望营业额”与“期望客单价”计算出一个店铺的“最低固定客户数（活跃客户数）”，然后，按“最低固定客户数”的4倍确定店铺的商圈地理半径。两个相邻的店铺最佳距离就是它们的商圈半径之和。
2) 顾客贡献确定法
相邻两个店铺的最佳距离也可以按“核心商圈”的半径之和计算。核心商圈，就是按目标顾客的业绩贡献率为80%计算确定的商圈。见下图：
从上面的论述来看，谭氏1+n+m+网络平台的连锁模式是非常严谨的，体现了科学性。它通过严密的组织形式和布局规则，它优化了服务网络，提高了品牌影响力，最大限度地方便了顾客，并使管理难度最小、内耗最少、员工调配最方便，供应路线最短，成本最省，并有利于提高管理效率，可以最大限度地提高市场占有率和“顾客口袋占比”，从而实现规模效应最大化。这是其他连锁模型所无法比拟的。
如果运用谭氏连锁模式回头来看本文开篇介绍的那个连锁企业的工厂项目及其连锁布局，我们就会发现，尽管看起来该企业的连锁组织方式和连锁布局与谭氏连锁模式有几分相似，也想努力建立钣喷维修工厂来支持实现更多顾客口袋占比，但显然它没有遵守严格的规则。所以，不能实现规模效应。
事实上，在杭州这么大的新一线城市只布局30多家店铺是远远不够的，更何况这30十多家店铺（工厂）分布的那么分散，其经济效益是不用做指望的。
另外，就单个项目选址而言，它显然没有对那个工厂项目进行充分地可行性论证。
也许它财大气粗，可以硬抗个三五年，等周边社区成熟起来再盈利。但是，三五年以后，那个工厂所在的村级工业区是否还能被允许存在都是个问题。
关于连锁形式，一方面要有经年累月的实战经验，还需要把这些经验归纳、总结、提炼，上升到规律性的认识。
总结：发展区域连锁，要有严格的逻辑，要有科学的店铺组织形式和布局规则，最大化地实现规模效应。
本文作者谭光兴，为汽车服务世界顾问，杭州九虎企业管理咨询有限公司董事长、CEO。