培养企业员工凝聚力这样做！9种员工激励方式供管理者选择
<?xml version="1.0" encoding="utf-8" standalone="no"?>第二十一章 儒家的性情论与管理者的情感管理（下）
一、以情构建系统的激励机制
在管理学中，以情构建激励机制，是以儒家的人性论为前提的，是在儒家人性论基础上实施的一种管理艺术。孔子从生理与道德两个层面对情欲作过初步分析。“富与贵，是人之所欲也”，“贫与贱，是人之所恶也”（《论语·里仁》）。这是从人的生理物质欲望而言。“我欲仁”、“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”等，是从道德情感角度揭示“情欲”的道德内涵。
人生欲望的层次性
荀子从人的生理本能和物质情欲诸方面扩大了人之情性的内涵。他认为人生而有各种情欲，而人的情欲在其展示过程中又表现为不同层次的需要：
第一层次是人的本能的自然需要。荀子指出：“今人之性，饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之情性也。”（《荀子·性恶》）这是人人皆有的“不事而自然”的“本始材朴”。对于这一生理层次的需要，只能“导欲”、“节欲”，而不能“去欲”、“无欲”。
第二层次是人追求享乐的生理需要。荀子指出：“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉佚，是皆生于人之情性者也。”（《荀子·性恶》）在荀子看来，人并不满足于本能的生理需要，而是随着社会生产的发展和人的生活水平的提高，不断地追求比第一层次更高的物质享乐，即“食欲有刍豢，衣欲有文绣，行欲有舆马，又欲夫余财蓄积之富也”（《荀子·荣辱》）；要求“重色而衣之，重味而食之，重财物而制之，合天下而君之（统治）；饮食甚厚，声乐甚大，台榭甚高，园囿甚广”（《荀子·王霸》）。
第三层次是人追求权力的社会需要。荀子在《王霸》篇中指出：“夫贵为天子，富有天下，名为圣王，兼制人，人莫得而制也，是人情之所同欲也。”即希望贵为天子，富有天下，臣使诸侯，称霸天下，这是“人情之所同欲也”。
第四层次是人追求道德完善的精神需要。在荀子看来，不管是物质享乐还是“合天下而君之”的政治权力，都不如追求道德完善高尚。追求理想道德人格要比追求“利”与“权”更为重要。他说：“君子无爵而贵，无禄而富，不言而信，不怒而威，穷处而荣，独居而乐；岂不至尊、至富、至重、至严之情举积此哉！”只要“君子务修其内而让之于外，务积德于身而处（安身处世）之以遵道”，就可以“贵名起如日月，天下应之如雷霆”（《荀子·儒效》）。
东汉儒学大家王充从人的生理发展过程方面考察了人的性情。他指出：“一岁婴儿无推让之心。见食，号欲食之；睹好，啼欲玩之。”这种欲食、欲玩的自然需要，完全出于与生俱来的生理欲望，不是待后天学习而得之。随着人的生长，在他的人性中增添了社会内容，故“一岁婴儿无争夺之心，长大之后，或渐利色，狂心悖行由此生也”（《论衡·本性》）。明代哲学家王廷相提出“欲多涂”之说。指出：“欲多涂：好功、好名、好文章、好安佚、好诸非性分者皆是也，不直好富贵耳。”（《雅述》上）即把人的情欲分成好美色、好功利、好富贵、好安逸的生理需要和好功、好名、好文章的精神需要。清初哲学家王夫之认为：“盖凡声色、货利、权势、事功之可欲者，皆谓之欲。”（《读四书大全说·论语·先进》）他把人欲分为声色、货利、权势、事功四个方面，涉及人的物质需要和精神需要诸方面。
不管是荀子、王充还是王廷相、王夫之，虽然他们对情欲的分析角度不尽相同，但是都把人欲分为生理需要与精神需要两种类型。这同马斯洛关于人生需要层次论较为接近。它虽不如马斯洛的理论系统、全面，但它完全是立足于中国社会，用中国哲学话语作出的精彩分析。
马斯洛在“经济人”和“社会人”假设理论的基础上，提出了“自动人”（自我实现的人）的人性假设。认为人的需要有一个从低层向高层的发展过程，即由生理需要（饮食、男女、睡眠、住行等）逐步发展到安全需要（免遭人身危害和保障财产安全）、社会需要（涉及给予爱和接受爱，构建良好的人际关系）、尊重需要（自尊和来自他人的尊敬）和自我实现需要（为自我价值、才能、潜力的实现创造良好的工作环境）。生理需要和安全需要属于人的物质性需要，而社会需要、尊重需要和自我实现需要则属于精神性需要。
20世纪70年代初，雪恩认为“经济人”、“社会人”和“自动人（自我实现的人）”的人性假设，虽有其合理的地方，但并不适用于一切人，因为人的欲望和需要具有多样性，而多样性的需要又是随着年龄和时代的变化而变化的。人既不是单纯的“经济人”和“社会人”，也不是完全的“自动人”。每个人的需要各不相同，需要的层次也因人、因时而异。人在同一时期同一组织中也有各种需要，形成一个复杂的动机整体，称之为“复杂人”。因此，在管理模式上，不能过于简单化，要因人、因事、因地灵活地采取权变管理方式，根据具体情况满足人的各种需要。这就是雪恩提出的“复杂人”的人性假设理论。
近年，在情感根源上，美国心理学家埃利斯既不同意阿诺德、林富和诺曼提出的情绪是由外部情景引起的说法，也不赞同伊札德的动机论，而提出了情绪ABC理论。认为诱发性的外部情景（A），是引起情绪及行为反应（C）的间接原因，而人们对外部情景所持的信念、看法、解释（B）才是引起人的情绪及行为反应（C）的直接原因。这同宋代哲学家二程的“感于外而发于中”（注：宋代二程在情欲根源上，虽然肯定“有性便有情”的观点，但是也否定“喜怒出于外”的说法，认为人之性欲皆“感于外而发于中”，即认为情欲的产生如同水流遇到河底沙石或水上暴风而变得波涛汹涌一样，是内外结合的刺激反应。）的理论是极为相似的。
以情性构建系统激励机制
根据中国古代哲学家和现代西方学者提出的性情理论，可以在现代管理中以情性构建系统激励机制，充分地调动企业员工的积极性和创造性，提高企业的生产绩效。
以情激励，分为物质激励和精神激励两种类型。其中，精神激励比物质激励更根本、更重要。
（1）物质激励。
在现代企业中，实施物质激励，以满足企业员工的基本生理需要和安全保障需要，借以激发员工的工作热情，是一种普遍的、行之有效的激励方式。物质激励主要是通过薪金形式来满足企业员工的物质需求。
企业员工的薪金是由基本薪金和辅助薪金两部分构成。基本薪金是企业员工劳动收入的主体部分。根据企业的具体情况，可以实行绩效工资制、年功工资制、能力工资制，也可实行职务工资制和组合工资制。辅助薪金也称浮动薪金，主要包括奖金、津贴、补贴、分红、利润分享、股票期权以及特殊奖励等。
美国MFI公司除了支付企业员工的高薪外，还把发放奖励薪金。在它下属的24个管理部门中，根据服务、经营、销售等方面的综合评比，评出最好的100家商店，奖励商店员工和他们的家属免费享受一次周末海外旅游。
在IBM公司有一个惯例，就是为销售业绩优秀的员工举行隆重的庆祝活动。公司所有员工都参加由“100％俱乐部”举行的联欢会，联欢地点往往选在风情秀丽的百慕大或马略卡岛举行。这样，员工既得到了物质上的满足，又得到了一种精神上的享受，将人情融入奖励之中，极大地激发了企业员工的热情，形成了良性的循环过程。根据具体情况，物质奖励可以是明奖，也可以是暗奖。
（2）授权激励。
21世纪，随着物质生活水平和企业员工素质的提高，授权激励将成为一种企业管理的方向。在现代企业中，实行大包大揽，权力高度集中，是一种不切实际的做法，因为管理者的时间和能力都是有限的。只有充分授权于下属，才能发挥员工的智慧和才能，消除由于专权而产生的不良情绪。在这里，所谓授权有两层含义：
一是在企业里，每个员工都具有强烈的权力欲望，特别是富有巨大潜力和领导才能的人，所以，要适时地升迁员工的职位，将其提拔到最合适的位置上，发挥其智慧和才能。授予他人权力，他人就会承担起相应的责任，努力在其职权范围内做好工作。
二是在第一线生产和工作的企业员工，是最了解企业实际情况的人。所以，可以在他们所工作的范围内，授予随机处理的权力，授予建议权、发言权等。通过授权，让每个员工拥有一定权力，增强他们的自尊心和自信心，树立主人翁意识，可以使他们积极地投入到企业的经营管理中，从而提高企业管理的效率。
美国运通消费卡集团董事长切纳尔特指出：“一直到20年前，放权还是人们最不乐意与任何一级下属谈的事情。真正得到授权的只有企业的总经理，其他人都只有服从命令的份儿。从经济和社会的角度看，最近10年我们的一个重要心得是：必须向员工授权。”否则，“不论是什么样的企业，都是没有出路的”。
美国麦道公司荣誉董事长麦克唐纳尔也指出：“向员工授权，最重要的方法之一是帮助他们树立自尊心。为此，你可以向他们征求意见，让他们提出建议，表明如何才能把工作做好。”
美国通用电气公司总裁韦尔奇说：“一个人，如果在一个正处于前进之中的企业有发言权，自尊心就会得到增强。放权的确意味着参与，其前提就是真心实意地相信每个人都是重要的。”充分地认识和准确地把握企业员工对权力的渴望和要求，是实施授权激励的重要前提。
（3）关爱激励。
关爱激励就是企业家应把员工的政治前途、经济利益和精神生活时刻放在心上，给予多方支持和关心，以此来打动员工的心灵，使其产生精神动力，多为企业作出贡献。松下幸之助曾说过：“企业最好的资产是人。”而人又是最具丰富感情的高级动物，爱人与被他人爱是人类所特有的本性。没有仁爱之情的人是不存在的，不为仁爱之情所爱的人也是不存在的。古人云：“爱人者，人必爱之；敬人者，人必敬之。”每个人都需要与他人交流、沟通，都希望在交流、沟通中获得他人的关爱。所以，优秀的管理者应在感情上与企业员工沟通，以自己的关爱去激发员工的工作热情，从而形成巨大的生产推动力。“爱你的员工吧，他会信心百倍地爱你的企业。”这是现代企业中流行的一句名言，也是企业家的一种共识。
美国沃尔玛公司的领导十分关心和体贴自己的员工，几乎所有的经理人员都使用镌有“我们关心我们的员工”字样的纽扣。“如果你要求店里的职工能为顾客着想，那你就应该先为职工着想。”这就是沃尔玛公司成功的原因。企业管理者应尽可能地根据员工的兴趣、爱好和个人意愿合理地安排其工作，善于面对面地与员工交流，了解他们“在想什么”或“最关心什么”，以便及时为他们排忧解难。
日本成功的企业家都善于“感情投资”，他们不但平日留心员工的身体状况，而且还会在日理万机之余，为过生日的员工打上一个问候电话，派人送上一束鲜花。当用心做事的员工由于他人妒忌而受到攻击时，企业家要做优秀员工的后盾，查明情况，明辨是非，为冤者平反，树立正气。
美国斯特松公司曾有一段时间，由于沟通渠道堵塞，企业员工甚为不满，劳资关系极度紧张。管理顾问薛尔曼通过与员工交谈，倾听他们的心声，实施沟通措施，使公司出现了生气勃勃、充满活力的积极情绪。在感恩节前夕，薛尔曼和公司最高主管还亲自赠送火鸡给全体员工，结果隔天收到了员工回赠的签名谢卡，上面写着：“谢谢把我们当人看！”
（4）信任激励。
希望得到他人的信任，是人的一种正常心理需求。一般说来，企业员工在受到领导者的信赖时，都会产生一种快乐和满足的感觉，从而激发出一股全力以赴、积极向上的情绪。“士为知己者死”，讲的就是这个道理。
所以，企业家应当充分信任员工，相信他们的智慧和才能，相信他们的人格和品德，理解他们的苦衷和困难，全力支持他们的工作。当员工接受任务时，你能对员工说：“这件事情很重要，你是最合适去做的！”“放心去做吧，我相信你！”当工作遇到困难时，你会对员工说：“放心大胆干吧，我相信你能挺过去。”当工作取得成绩时，你会对员工夸奖说：“干得不错！”“你干得太棒了，公司因为你而骄傲。”当员工在工作中出现失误时，不要一味地批评，而要有鼓励、有安慰、有肯定，并继续给予他以信任。
这种真诚的信任，会让员工产生强烈的安全感、责任感和自豪感，加深员工对企业的忠诚，进而更加努力地完成各项任务。在人与人之间，最为可贵的是信任。如果员工得不到领导信任，那谁还愿意为企业拼命工作呢？在缺乏明显的证据以前，领导者不应无端怀疑下属，管理者应引以为戒。
（5）尊重激励。
自尊心是一种高尚纯洁的心理品质，自尊心是人的潜在精神能源，是人前进的内在动力。每个人都具有自尊心，都希望得到他人特别是领导者的尊重。东方人所谓“尊重”，主要是给面子，不要伤面子；西方人所谓“尊重”，主要是实事求是地承认个人的价值，而不只是给面子。企业领导应该放下官架子，以平等的身份尊重员工的优点，宽恕他们的缺点，尊重有独立见解者的“不同声音”，广泛地倾听员工的意见，让他们的自尊心得到满足，从而激发其“不负使命”的责任感和工作的积极性。如果企业员工处在恐吓和歧视的压抑下，他们的自尊心和生命价值得不到尊重和满足，就会产生自暴自弃、畏缩不前的不良情绪。
美国IBM公司所以能够获得成功，奥秘就在管理者充分尊重员工。公司领导人根据“人是公司最大的资本”这一理念，使该公司的员工充满自信、自尊、自强的精神，心情愉快地工作，使他们成为世界上效率最高的营销大军。公司创立者托马斯·J·沃森说：“我希望IBM的推销员能够被人青睐，受人尊敬。我希望他们的妻子儿女为他们的丈夫或父亲感到骄傲。”小沃森也说：“通过我们对人们的尊重和帮助人们自己尊重自己这样的简单信念，我们的公司就肯定能赢利。”
（6）认同激励。
从心理学上，人皆具有荣誉感，乐于接受表扬，不愿接受批评。认同是人的一种精神需要。所以，当企业员工出色地完成工作任务或是承担了别人不愿干的事情时，希望能及时得到领导的赞美、表扬和鼓励。领导对有贡献和勇于提建议的员工给予恰当的认同，可以极大地调动员工的积极性。
美国作家马克·吐温曾说过：“一句美妙的赞语可以使我们多活两个月。”优秀的管理者要善于利用各种机会和场合对员工进行赞美，以激发其工作热情。领导对员工的赞美，既不应吝啬，也不要在无意中伤害其他员工，以免造成被赞美者的“光荣孤立”。管理者对企业的好人好事应给予公开表扬。表扬既要求实，又要公开，有利于调动员工的积极性和创造性。对为企业作出重要贡献的员工进行奖励，也是认同激励的重要方式之一。奖励方式可以是物质的（如奖金、股票、奖品、分红等），也可以是精神的（如奖状、奖旗、奖牌、记功、授予荣誉称号等）。
（7）榜样激励。
所谓榜样，既包括管理者身先士卒的示范，也包括领导者公开为员工树立的英雄模范人物。榜样的力量是无穷的。在榜样潜移默化的作用下，使人受到教育，从而激发企业员工的上进心和荣誉感。榜样具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令。俗话说：“上梁不正下梁歪”，“强将手下无弱兵”。领导者的榜样作用，永远是激励员工热情的最有效的方法。在实际工作中，要及时地发现英雄模范人物，公开地宣传他们的先进事迹，以先进为榜样，培养企业员工积极向上、健康乐观的情绪，以推动企业向前发展。
（8）目标激励。
目标激励就是通过树立宏伟而具体的目标，来调动员工积极性的一种激励方法。人是有理想、有期盼的高级动物。目标是人追求的一种理想境界，它集中地体现了人的理想、愿望以及对未来生活的一种期盼。优秀的领导者善于依据实际情况，准确地发掘和把握大家的美好期望，并把这一美好期望变成具体的奋斗目标，巧妙地把个人价值的实现同企业的共同目标结合起来。这样，员工就会毫无疑惑地追求目标的实现，以满足他们的内心期望，从而产生积极的情绪。反之，就会产生消极的情绪。日本学者国分康考指出：“领导者的首要任务就是给予集体成员以具有意义的目标。集体存在着沉闷气氛，大概是由于没有树立足以催人进取的目标。”
司马迁所以能够在遭遇宫刑的极度痛苦中完成《史记》这部不朽之作，就是他父亲以目标激励的结果。司马谈在逝世前对他说：“我身为太史令却没有把明君、贤臣的事迹记载下来，断绝了天下的历史，这太可怕了。你可要继承我未完成的事业啊！”司马迁流着眼泪说：“我虽然愚笨，但我一定将详述先人所编的史实掌故，不敢有所遗漏。”正是父亲临终前的这一目标激励，才使司马迁在宫刑之后仍有勇气写完《史记》这部鸿篇巨制。可见，目标激励在人生事业上所起的作用是何等巨大啊！
拿破仑在进攻意大利之前，向全军发表了鼓舞士气的演讲：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”拿破仑在演讲中准确地抓住了士兵的物质需求和精神需求，并将这一期望具体地展现在大家面前，以鼓舞他们的士气，提高他们的战斗力。
（9）分享激励。
分享激励就是以分享来激发部下积极性的一种管理方法。分享能给人一种从头到尾参与其中的自豪感和成就感。领导要与员工患难与共，在工作中与员工一起分享工作的艰辛，以共同战胜困难来激励员工努力工作。领导还要适当与员工分享权力。对于成功的企业家来说，“权力就是可扩张的大饼”。只有在工作中与员工分享权力，满足他们的权力欲，才能使他们更为热情地投入到工作中去。领导要善于与员工分享成功的喜悦。
中国某公司公关部主管陈小姐由于在与日商的谈判中压低了价格，为公司节省几十万元，总经理决定给陈小姐加薪一级。陈小姐在荣誉面前没有忘记自己的同事，而是慷慨解囊，宴请部下，随后又请大家周末一起去度假。结果既得上司欣赏，又得部下拥戴。
美国沃尔玛公司由于业绩突出，总统布什和第一夫人为萨姆·沃尔玛先生颁发了总统自由奖，这是美国公民的最高荣誉。在颁奖仪式上，沃尔玛邀请的客人全是沃尔玛的同事们，他将他所有的荣耀与公司同人分享，赢得了公司员工的极大爱戴。在分享权力、荣誉的同时，还要善于与部下分享利益。一般说来，管理者应通过员工的红利计划、利润分享计划等来实现与员工分享利益。还可以在企业中推广员工股份制，让员工做老板，让员工分享公司的产权。这种富有人情味的分享激励办法，极大地激发了企业员工的工作热情，增强了员工的责任感。
分享激励方法在中国古代就已运用于政治管理中。中国古代政治家懂得，喜欢独占功劳的人，他的下属是不会为他卖力的；只有乐于与下属分享功劳的人，才会赢得部下的忠心回报。刘邦是一位善于用人的帝王。他不但善于把金银财宝、城池土地分给有功群臣，还乐于投部下所好，赐其爵位，分享权力。为了满足韩信的权力欲，建立拜将台，将韩信提升为大将军。当韩信占领山东大部分土地后，又封他为“齐王”，从而取得了文臣武将的拥戴。项羽虽是一位霸王，威风凛凛，但他不懂得分享激励之道，他对自己的部下既无寸土之封，又无一文之赐。当他的部下立下战功应当封官奖赏时，他宁肯将奖赏印鉴的印角磨灭了，也不肯交给受封之人。最后，只能落得自刎乌江的下场。在楚汉之争中，他之所以败于刘邦，原因之一，就是他不懂得与部下分享成果的道理。
香港企业家李嘉诚指出：企业家一定要懂得与他人分享的道理。不懂得分享之道，他的事业不可能做大。他主张在成功、荣耀面前，要学会三种态度：一是“分享”，因为你的成功和荣耀，是在众人协助下完成的，理应尊重别人的劳动，主动与他人分享；二是“感谢”，不但要感谢领导的提拔、指导和授权，而且更要感谢同人和下属的协助，切不可将功劳俱归于自己；三是“谦卑”。如果在荣誉面前自我膨胀，势必要栽跟头。只有为人谦卑，懂得感谢、分享，方可赢得他人的尊重。
由上可知，在现代管理中，学会以性情激励员工是一种行之有效的企业管理之道。
二、学会以情用人
将情感与用人结合起来，是情感管理的重要内容之一。现代市场竞争，归根结底是人才的竞争。作为企业管理者，只有善于将情感巧妙地运用于知人、用人、励人和驭人之中，方可使自己立于不败之地。美国著名女企业家玛丽·凯说过：“优秀的人才是公司最重要的资产，留住好人才是优秀公司的标志。”美国汽车大王斯隆也说过：“你可以拿走我的资产，但将组织留给我，5年之内，我一定可以将这些资产再赚回来。”美国钢铁大王卡耐基也讲过一句耐人寻味的话，他说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要留下我的组织人员，4年之后，我仍将是一个钢铁大王。”
以长用人
金无足赤，人无完人。世上任何人都有其长处，也都有其短处。唐太宗指出：“君子用人如器，各取所长。”人的长处与短处，不仅是并存的，而且在一定条件下是可以转化的。某些缺点在此处是“短”，在彼处则可能是“长”。如《水浒传》中的李逵在水中力不缚鸡，而在陆地上却凶猛如虎，力大如牛。浪里白条张顺在陆地上不及普通武夫，而让他任水军头领，却“踏浪如履”。孔子在《论语》中指出：“无求备于一人。”切不可戴着“放大镜”去求全责备，“鸡蛋里挑骨头”。清代顾嗣协诗云：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智高难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。”所以，在用人上，管理者应用其大节而不计小过，用其长处而避其短处。宁肯用有缺点的能人，也不用无所作为的庸人。
清代有位将军名叫杨时斋，在用人上，他善于从长处中发现短处，从短处中发现长处。他认为聋子虽听不见声音，但安排在左右当侍者，可避免泄露重要军事机密；哑巴虽不会说话，但派他传送密信，一旦被敌人抓住，不会从他口中问出更多的东西；瘸子虽不会跑步，派他去守炮台，不会弃阵而逃；瞎子虽看不见东西，但他听觉灵敏，可伏在阵前听取敌人动静，承担侦察任务。在杨时斋看来，管理者只要善于长短活用，军营中皆是有用之人。
管理者要做到“用人之长”，需要有容人之长的博大胸怀。“珠玉在侧，觉我形秽”，“不欲人之出其右”，人多有嫉妒之心。嫉妒是人类的一种劣根性。始者“红眼”，继者“白眼”，终者“害之”。嫉贤妒能，使领导对贤能部下如临险敌。隋朝昏君杨广曾写过一首《燕行歌》，让文人学士唱和。应召者多阿谀附和，只有王胄不肯居杨广之下，结果被杨广借故杀死。如果管理者由于功利之心、虚荣之心而缺乏容人之长的美德，那么他在事业上就不可能取得成功。卡耐基的成功就在于他能容人之长。他的碑文是这样写的：“一个知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息于此。”李嘉诚用人的核心理念是“有容乃大”。他所以将公司取名为“长江”，是因为“长江不择细流”。在他看来，“没有小的细流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。便如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情。所以，成就事业最关键的是要有能人帮助你，愿意跟你工作，这就是我的哲学”。
容人之长不易，容人之短就更难。在世上，任何人都有其短处和不足。心理学研究证明，人的缺点和不足一旦形成，便具有一种顽固的思维定势和行为定式，强有力地吸附在他的长处之上，很难从中剥离出来，在通常情况下也很难改变。如《水浒传》中的时迁，虽有飞檐走壁的功夫，富有杀富济贫的正义感，但与此相连的是他偷鸡摸狗的缺点；吕洞宾这位“神仙”虽有为人间排忧解纷、救苦救难的博爱精神，但他却是一位贪色的浪荡神。宋朝宰相吕蒙正虽才智过人，刚正不阿，但他喜食鸡舌，使得家中鸡毛堆积成山，颇有点奢华。所以，优秀的管理者在充分发挥部下长处的同时，更要学会容忍甚至袒护部下的短处。
那么，如何容短护短呢？这是一种高超的用人艺术。这里所说的“短”，是指一般性的缺点和不足，而不是性质恶劣的品德问题；是指人在前进中的偶犯过失而不是屡教不改的堕落和罪行；是指为君子护短而不是为小人护短；是为功臣护短而不是为罪恶护短。容短护短，目的不是纵容部下的短处，而是为了更好地发挥和利用下属的长处。护短是为了护才，并且在护短中树立管理者在群众中的形象和声誉，有利于实现企业的管理目标。
容短护短，要灵活地掌握选择度：在可宽可严的情况下，一般应从宽处置；在可早可晚的情况下，不妨拖一段时间，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现再作冷处理；在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低一些、轻一些；在可大可小的情况下，不妨将下属的过失大事化小，尽量缩小负面影响。
容短护短，还要巧妙地运用各种有效的方法。例如，如果部下属于偶犯过失，且已有悔改表现，领导就佯装不知，不予过问，以免伤害下属的自尊心；在关键时刻（如提拔、晋级、入党等），下属往往会招到众多的挑剔、苛求和非议，身为领导者应力挫嫉贤妒能歪风，敢于保护有缺点的优秀人才。
战国时期，子思曾向卫慎公直言推荐“吃过人家两个鸡蛋”的苟变；楚汉相争之时，刘邦不听谗言，放手起用有“盗嫂”、“受贿”的陈平；唐太宗敢于重用清高孤僻、多次发表错误言论的萧瑀等。曹操曾经说过：“若必廉士而后用，则齐桓公何以霸世！”“陈平岂笃行，苏秦岂守信耶？而陈平定汉业，苏秦济弱燕。由此言之，士有偏短，庸可废乎！”历史证明，只有具有容短护短美德的领导者，才能真正掌握高超的用人艺术，将大批优秀的人才凝聚在自己周围，为自己事业成功创造有利条件。
以信用人
信任是用人的基石。在一般情况下，领导者对于下属，既应做到守时（约定时间）、守诺（诺言）和守令（命令），更应在特殊情况下做到任人以专，不信谗言。听信谗言，会失去贤能之士，造成离间亲疏，导致事业失败。每当部将屡攻不克、伤亡惨重，或工作失误、横遭非议、极度痛苦之时，他们最害怕的不是工作中的困难和小人的谗言，而是领导的不信任。此时，管理者应该力排众议，向部属及时送去他们最需要的东西——人间真情和信赖，表示你对他的品德和才能的充分信任。这样，必将在他们的内心中产生巨大的激励作用。
三国时的孙策，由于对部下充分信任，他的部下“莫不尽心，乐为致死”。当刘繇被孙策大败，兵马逃散四方之时，孙策派太史慈前去招纳刘繇的部下。孙策身边的人皆担心太史慈因念旧主而一去不返。孙策基于对太史慈品格的了解，坚定地说：“太史慈不是那种人，你们放心好了。”并亲自为太史慈设宴送行，握着他的手问：“何时能完成任务？”太史慈回答：“不过两个月。”果然，只用了50多天时间，太史慈就收编了刘繇的部下，回到了孙策大营。
隋文帝派高颖统率50多万大军征伐陈国，有人在隋文帝面前诬陷高颖有谋反之图，隋文帝即将诬陷者斩杀，以示自己用人不疑的决心。当高颖班师回朝后仍任原职，又有人在文帝面前说他的坏话，文帝将进谗者定罪法办。结果高颖不负文帝重望，宰辅朝政20多年，颇有政绩。假如君主在创事之初，不怕贤臣“权高震主”，力排谗言，大胆放权；事成之后，又能走出向功臣“收回权力”（如赵匡胤的“杯酒释兵权”）、“杀权臣以排忧（如刘邦杀韩信等）”的历史怪圈，何愁贤才不聚，事业不成！
当贤臣、功臣遭到嫉妒或误解时，明智领导应对部下采用法律上的“无罪推理”。在法律学上有两种推理：一是有罪推理，即犯罪嫌疑人在未被法院确定有罪之前，就以罪犯对待；二是无罪推理，即犯罪嫌疑人未被法院确定有罪之前，应认定其是无罪的，将来查出问题，再作处理。如当人反映某人“拉帮结派”、“图谋不轨”时，在取得证据之前，决不据此排斥、打击、惩罚此人，应暂时以无罪考虑，宽容相待，继续相信下属的品德、能力，相信下属的热情和诚意。正如古人所说：“情有忠伪，信其忠则不疑其伪。”宁肯人负我，而我决不负人，即使付出一点代价，也是值得的。
在用人上，切忌以一己亲疏划界，以一己好恶强人。在社会交际中，领导者与部下的交际圈是不一样的，这本是正常现象。但是，有些领导人从个人的利益出发，容不得部下的自由交往，要求部下以我之疏者而疏之，我之亲者而亲之。倘若部下与我之疏者、怨者、恨者交友，即视其为“搞宗派”，疑为叛我，轻则疏远、冷遇，重则排斥、打击，甚至“广设耳目，务求瑕疵”，使“人不自安，各图苟免”。把自己的亲疏、好恶强加于部下，实际上是剥夺了部下的交友权利，必使自己陷入众叛亲离、孤家寡人的境地。
在用人上，要求领导人听取部下意见时，不应情绪化，计较部下的进言态度，首先应考虑其意见正确与否。忠贤之士在进言时，往往不注意进言态度，言辞尖锐，慷慨激昂。有一次，清道光皇帝召见军机大臣王鼎和穆彰阿，王鼎刚正秉直，而穆彰阿则是诬陷林则徐的小人。王鼎在道光帝面前义正词严地责问穆彰阿道：“如林则徐之贤，汝何故必令遣戍新疆？是真宗之秦桧，明之严嵩耳。”穆彰阿“默然不与辩”。道光皇帝不辨贤佞，反笑视王鼎曰：“卿醉矣。”命内侍将他扶出。第二天，王鼎在朝廷上依然仗义执言，为林则徐辩冤。道光帝疑其轻君，不容其言毕即大怒，起身拂袖而去。王鼎悲愤之余，当夜自缢而死。道光皇帝不思其言之忠，而无故地疑其轻君，这是何等荒唐、何等狭隘之情啊！
以宽用人
企业家要想求得人才，留住人才，具有宽容大度的美德是极为重要的。那么，如何以宽用人呢？
（1）捐弃私怨、不计前嫌。
能否捐弃私怨、不计前嫌，谅解反对过自己的人，是以宽用人的一个重要方面。唐朝武则天执政时，契丹名将李楷和骆务整在边境屡败唐军，杀死很多唐军将领。当他们归降唐朝后，被李、骆杀死的将领的亲友和朝廷大臣，纷纷上书，请求皇上将他们处死，以报血仇。但是，武则天采纳了狄仁杰的建议，以国事为重，抛弃个人恩怨，对李、骆委以重任，让他们驻守边防，使边境得以安宁。
北宋名臣吕夷简向宋仁宗推荐贤者范仲淹。宋仁宗说：“他可曾反对过你啊！”吕夷简回答说：“他虽曾反对我，我的确也是有毛病的，再说他也是为国家着想啊！”宋仁宗遂委任范仲淹为学士，并任参政知事。范仲淹向仁宗进言十事，改革朝政，颇有政绩。
一代天骄成吉思汗在阔赤田之战中，被泰赤乌部的哲别一箭射伤了脖颈。当哲别投降他后，毫不隐讳地对成吉思汗说：“这是我射的。如今皇帝教死，只污手掌般一块地；若教不死，我愿出力气，可将深水横断，可将坚石冲碎。”成吉思汗尊敬他敢做不讳的高贵品格，遂不计私怨，委以重任，使哲别成为一代名将。历史证明，凡是成就大事业者，皆能不计前嫌，以宽广胸怀容纳贤良，化怨为谊，获取人心。
俗话说：“小怨不赦，则大怨必生。”领导与部属之间，难免产生各种矛盾，甚至产生怨恨。怨恨宜解不宜结，若牢记怨恨，伺机报复，则小怨必成大仇，不利于用贤。
曹操是一位不计前嫌、容纳贤者的典范。据《三国志》记载，张绣在宛城之战中，杀死了曹操的长子曹昂、侄子曹安民和爱将典韦。但是在张绣投靠曹操后，曹操以事业为重，非但未报杀子之仇，还同张绣结下了儿女亲家，拜他为扬武将军。张绣为报知遇之恩，在统一北方的战争中，立下了汗马功劳。
陈琳曾在袁绍手下谋事，是有名的“建安七子”之一，颇有才气。他曾为袁绍写过一篇历数“曹之罪”的檄文。辱骂曹操为“赘阉遗丑”，指出曹操“身处三公之位”而行桀虏之态，污国害民，毒绝人鬼！是“贫贱酷烈”、“残贤害善”、“五毒备至”的无道之人，鼓励袁绍将士奋勇杀敌：“得曹首者，封五千户侯，赏钱五千万！”并且还把曹操的祖宗三代骂了个狗血喷头。檄文传到许昌，曹操“毛骨悚然，出了一身冷汗”，对陈琳恨之入骨，欲除之而后快。但是，当曹操剪除袁绍、生擒陈琳后，却以统一大业为重，没有感情用事，而是冷静地分析，认识到陈琳很有才华，实为难得人才，于是不计前嫌，下令赦之，封为祭酒。
俗话说：“隙莫大于叛。”在一般情况下，叛我投敌之人“十恶不赦”。但是，汉高祖刘邦却能以宽厚之心容纳叛我之人。雍齿原是为刘邦守丰的一员属将，后背叛刘邦，几使刘邦无立足之地。当雍齿重新返回到汉营时，刘邦仍封他为什方侯。这一宽容之举，使许多对刘邦心存畏忌、企图谋反的人都感动地说：“雍齿封侯，吾等无忧也。”从而消弭了一场酝酿中的政治叛乱。
由上可见，摒弃私怨、不计前嫌，是以宽用人的一种高超艺术。
（2）容人之错。
人非圣贤，孰能无过，这是人人皆知的道理。那么，如何宽容部下的过失呢？
第一，要视错误性质具体对待之。
一般说来，容人之错，主要是指容忍那些难免的过失性错误、因主观认识错误而造成的主观性错误以及领导错误指令造成的执行性错误等。而对那些后果严重、明知故犯的故意性错误，玩忽职守的失职性错误，不负责任的平庸性错误，则绝不能宽容。容人之错不是容人之罪，对于违法乱纪的犯罪行为，一律予以严惩。宽容是有限度的，绝不是容忍一切。
第二，要坚持适度原则。
一是“取其一，不责其二；即其新，不究其旧”。
二是“忘其前愆，取其后效”，“唯以改过为能，不以无过为贵”。
三是要坚持“使功不如使过”的原则。西汉末年，更始帝刘玄巡视军营，发现一位裨将违犯军纪，将他绑在辕门准备问斩。许多将士请求赦免，刘玄不准。
此时，在刘玄身边的刘秀对他说：“使功不如使过，何不让他将功补过呢？”刘玄在刘秀的劝说下，即令人松绑。后来，这位裨将果然在作战中立下了汗马功劳。实践证明，对于有过失的部下实施“使功不如使过”的用人之策，往往会收到意想不到的用人效果，既能使其感激领导的信任而加倍努力工作，也能使其认识错误，痛改过失，创造出令人刮目相看的成绩，重新证明他的价值和展示他的才能。
四是要讲究批评方式。一般说来，对于自尊心较强而错误又较多的人，应采取渐进式批评，要有耐心；对于盲目性较大、自我意识较差、易于感化的青少年，应采取参照式批评，在参照对比中使他们认识到自己的错误，进行自我批评；对于脾气暴躁、具有明显否定性心理的人，应采取商讨式批评，避免对抗，达到教育人之目的；对于性格内向、善于思考的人，应采取发问式批评；对于性格开朗、乐于接受批评的人，应采取直接式批评；对于自觉性较高的人，应采取无声式批评，即可收到“此时无声胜有声”的效果。一位商店经理看见顾客在柜台前等着买东西，而售货员却在那里嘻嘻哈哈地打闹，不予理睬。这位经理一句话也没有说，轻轻地走近柜台，问明顾客要购买的东西，随手取下，又让一位售货员替顾客包装好，然后独自一人走了。这种无声式批评，既教育了售货员，又树立了领导者的良好形象。
一般说来，应以私下批评为主。这样，被批评者易于接受，效果较好。中国古代有一位侠客，信徒有近千人。有人问他：“何以那么多人敬仰你呢？”他回答说：“我的秘诀就是：当我要责备某位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有人的场合下才提醒他，就是如此。”如果需要在公开的集体场合进行批评，也要采取暗示式批评法，即通过“对事不对人”的态度，不点其名，只讲其事，以免伤害被批评人的自尊心。
五是批评部下要有人情味。在批评前，要根据被批评者的性格、心情，反复思考采取什么方式；批评中，一定要有温馨的安慰话和鼓励话，在否定其缺点、错误的同时又肯定其优点和价值；批评后，要有适当的安抚，表示继续信任他，使他体会到领导对他是“爱之深，责之切”的真情。
康熙皇帝外出微服私访，正好遇着恶人打来，而保镖魏东亭却毫无反应，康熙当即打了魏东亭一记耳光。当晚，康熙要了茶水和点心，把魏东亭找来谈心，与他进行心灵沟通，公开向他表示歉意，并暗示只要他好好历练，将来是要重用的。康熙这一情真意切的谈话，使魏东亭禁不住流下泪来，表示肝脑涂地也要报答知遇之恩。这也就是我们常说的“打一巴掌揉三揉”的方法。
北宋名臣曹彬任徐州知府时，有一官员犯罪，按法当处以杖责，而他却迟迟没有这样做。众人不解，他解释说：“听说此人将要新婚，如果马上杖罚，其父母必以为是儿媳不吉利所致，从而她会日夜招致打骂，恐怕也难于自存了。再说，我拖延杖罚，于法也并不妨碍。”如果企业家能如曹彬那样投以真情，体贴部下，理解他人处境，部下能不“尽忠尽力”吗？
三、“容人伤尊”与“容人之私”
容人伤尊
维护管理者的尊严，是大多数领导者普遍看重的，官职越高对它就愈加看重。有时“伤利”可以，而“伤尊”是绝对不行的。但是，世上总有那么一些恃才傲物、刚正不阿者，不把权位和尊严放在眼里，公开傲视领导。面对恃才者的“伤尊”，是用手中的权力打击之、杀害之，还是以宽容的态度容纳之？明智的管理者应持后一种态度，即在部属出于事业、出于正义而伤害自己的尊严时，应予以充分的理解和容忍。
容人伤尊，一般包括以下两个方面：
（1）“纡尊降贵”。要想真正做到“纡尊降贵”，管理者就必须对“良马难乘，良才难令”有一个正确的认识。有些领导只喜欢唯命是从的人，一见“傲慢之态”便怒气冲冠。他们不懂得“良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以致君见尊”。一般说来，博学贤能之士，多恃才傲物，难免有时口出狂言，态度傲慢，在众人面前不给领导留面子。
春秋时，齐桓公领兵伐宋，途中遇一牧牛人，名叫宁戚。他傲而不避，还高唱什么“生不逢尧舜之世”、“漫漫长夜漆黑”等。齐桓公听后大怒，派人将他抓来问斩。而宁戚却毫无惧色，仰天长叹曰：“桀杀龙逢，纣杀比干，今宁戚要与龙逢、比干齐名，排在第三了。”齐桓公被他不趋炎附势、临危不惧的人格所感动，顿时气消，笑着对宁戚说：“寡人试汝耳。”遂委以重任。
闲居隆中卧龙岗的诸葛亮，虽“躬耕陇亩”，却狂气十足，自比管（仲）乐（毅），高唱“大梦谁先觉，平生我自知”。桃园结义的三兄弟，三顾茅庐，竟是雪地空跑路，两次吃闭门羹。面对这位目空一切、桀骜不驯的“狂生”，刘备忍下了这口气，才能三分天下而名垂青史。
贞观十九年，唐朝出现了“国有七年之积，民有九年之储，岁决囚仅二十九人”的贞观盛世，文武百官皆称颂唐太宗治国有方。而书生段元冲却上书指责朝政弊端，言辞激烈。众大臣联名请旨斩之。李世民冷静读完谏书后，批曰：“其言若是，是其忠也；其言若非，是其狂也。忠不可仇，狂不可较。譬如尺雾障天，无亏于大；寸云点日，无损于明。段元冲无须认罪，赦之不问可也。”
不管是春秋霸主齐桓公，还是明君刘备、唐太宗，都能够以博大的胸怀，容纳狂者、傲者，而不计其傲态，礼遇有加，委以重任。这种“纡尊降贵”的高贵品德，现代管理者应当继承和发扬这一优良传统。
（2）容人之诤。在中国历史上，虽有许多君主高唱“虚怀纳谏”，但是或因心胸狭窄，或做官样文章，多流于形式。“议事议人”则可，一旦议及自己，则恼羞成怒。要真正做到“容人之诤”，就必须懂得“直言者，国之良药也；直言之臣，国之良医也”的道理。良药虽苦，但能治病；直言逆耳，但能治“过”。所以，管理者应重视民意，从制度上为吏民进言提供方便，鼓励谏言，闻过必改。
东汉初年，大司马府中有一位刘秀的眷属，违反了军纪。于是，军市令祭遵依法将其处决。刘秀听后大怒，将祭遵逮捕下狱。主簿陈副谏道：“明公常欲众军整齐，今祭遵奉法不避，是教令所行也。”刘秀恍然大悟，不但宽宥了祭遵，还封他为“刺奸将军”。
容人之私
管理者对于部下的私交、私利和隐私，在法律规定的范围内，应不予干涉，尊重其权力，允许其存在。但是，有的领导缺乏“容人之私”的气度，总是无理干涉部下之私。每个人都有交际的权利和参加各种合法社团活动的权利。有些管理者总喜欢“以己之交，强人之交”，不合己意的私交，就视为“拉帮结派”。管理者与部下之间保持适当交往是必要的，但是不可过于频繁，不可过于庸俗，“久居难为别，频来亲也疏”；“君子之交淡如水”，切忌以“权交”、“财交”、“色交”，而应以“德交”；不可轻许私交，因为一旦轻许不能满足私利，则必反目成仇。
在不违法、不缺德的情况下，每个人都有追求、交换、赠与各种物品的权利，管理者不应限制部下的合法私利。有的领导一见部下追求私利，就视为“私心太重”，而自己却大谋其私利。每个人都有自己的隐私，这是人身权利的一部分，应当尊重部下的隐私权。但是，有的管理者却通过各种手段窃取部下的隐私，甚至把它作为败坏与陷害部下的材料。这是一种极不道德的行为，严重者应受到国家法律的制裁。
容人之私，还应包括容人个性和爱好。每个人都有自己的个性和爱好，如有人爱笑，有人爱说，有人喜静，有人好动，有人爱养花，有人爱钓鱼，有人爱吃西餐，有人喜吃中餐，有人爱读书，有人爱打球等。只要它无害于他人和工作，管理者应允许其存在，切不可以自己的爱好去减裁部下，要求部下千篇一律。这是不合理的。正因为有了不同的个性和爱好，才构成了丰富多彩的人生世界。