奔驰漏油事件：“质量问题”到底出在哪？客户还能忍我们到几时？
导读
导致质量发生问题的典型决策，常可归因于一个管理上的”毒瘤”。这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题；或者有人就是不肯信任评估的结果，从而导致问题的发生。
——克劳士比
01
“质量”最近再次引爆了舆论，因为奔驰不仅新车漏油，还让一个研究生为此上了引擎盖。
这里的奔驰4S店貌似只是以他们的“常规”处理方式办事，没想到遇到这样一个不按“常理”出牌的买家，竟然敢于“坐而论道”，并且有理有据，把相关方驳得体无完肤。最糟糕的是，居然还被人拍了视频传到网上，引发了众怒。
一时间群情激愤，同仇敌忾，维权意识空前高涨，有痛骂奔驰店大欺客的，有感叹读书重要性的，甚至还不乏效仿坐引擎盖的。
因为，这并非一个凭空出现的个案，面对“质量问题”频发，维权之难，是普遍存在的现实。
后来又爆出奔驰客诉率居高不下，在众车中“名列前矛”。我想追问的是，“质量问题”到底出在哪？又该怎么“解决”？
下面我们来回顾一下这件事情的始末：
4S店的人事前知道这个车漏油吗？如果知道，是不是怀着侥幸心理，觉得其实没准可以卖出去呢？卖出去说不定买家自己想办法解决了呢？说不定不会来投诉呢？就算投诉也能摆平呢？
如果不知道，那就更奇怪了，我们很难相信，一辆被精密组装的德系车，一路经过层层关卡和检验，竟能没有被任何人发现像发动机漏油这样离谱的“质量问题”。
假设4S店真的不知道，当管理人员收到退款或者换车的诉求时，他考虑的可能不是新车怎么会漏油，赶紧给人道歉赔款，而是这个损失该不该我们来承担，66万不是小数目，况且万一以后有人来碰瓷怎么办？都要赔吗？研究了几天之后，发现我们有国家“三包”政策背书，原来可以不用退换，直接换发动机就行。
女车主当然不买帐，迫不得已上了引擎盖。
为什么会出现这样“不闹不闻”式的沟通？因为当问题来了的时候，我们趋利避害地选择了对我们来说“损失”最小的方式。
这种看似“损失”最小的方式，往往导致产品质量服务质量双差评。
奔驰当时不肯赔偿66万，损失的又何止上千万？
即使现在已达成和解，看似尘埃落定了，但以后打算购买奔驰的顾客， 可能心里都要过引擎盖这个坎。
我们很多时候不明白一个简单的常识：客户在乎的，只有质量。客户听不懂你的销售的语言、研发的语言、采购的语言、制造的语言、物流的语言，客户能听懂的，只有“质量的语言“。其他对客户来说都是借口。
“导致质量发生问题的典型决策，常可归因于一个管理上的“毒瘤”。这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题；或者有人就是不肯信任评估的结果，从而导致问题的发生。
然而，一般公司的工作过程或管理规则中却找不到能抵抗这些病毒的“抗体。”管理规则或许还能发挥一点作用，但要那些功利主义的经理去读读工作程序都很困难，更别去谈遵循它了。空有一大堆政策和实施方案的书籍，是无法拯救公司免于灾难的。”
——克劳士比
02
我有个出门“遗忘症”，发病很频繁，后果很严重。
比如我出去玩我说带个单反拍照吧，心想一定要记得带相机充电器，结果相机放桌上没带。
比如复印个护照吧，复印完了复印件拿走原件留那了。
比如下了高铁吧，人下车了，包没下车。
每次我都找借口安慰自己，没多大点事，最后不都想办法解决了吗。
跟我一路的人都受不了了。我表示没办法啊，我天生就这么迷糊。我还觉得别人不理解我，老责怪我。
直到有次我出门赶火车，把手纸雨伞一样不少都收拾了，自我感觉考虑得挺周到，结果到火车站了，发现身份证居然没有在卡包里。并且因为时间紧，来不及补办临时身份证，导致没赶上火车。
瞬间就很崩溃，再也忍受不了这样的自己了。
然后突然醒悟，自己曾经给别人带来多大的困扰和痛苦啊，自己怎么这么糟糕? 这么不靠谱?
真的非改变这种局面不可了。
如何改变呢?改变的诀窍在哪呢?是我掌握了不遗忘的技巧就好了吗?
我们都知道减肥没啥秘诀，就是有规律的运动，健康均衡的饮食，为啥就做不到呢?因为我们觉得行动太难了。
所以我们总想找捷径，有什么方法能让我不用迈开腿，又能快速见效呢?
我们知道，那些打瘦身针，吃减肥药，绝食催吐的，要么留有后遗症，要么迅速反弹，一朝回到解放前。
其实，每天抽出10分钟时间锻炼，真的难吗?
我在出门前，一一核实一下，真的难吗?
行动真的那么难吗?是什么阻碍了我们行动?这里面的关键在哪里?
光说：“下次不再犯了”，是没有用的 ，这句话的真正意思是，这次可以犯，下次看着办。同理，整天说“吃完这顿就节食”，“从明天开始跑步”也没有什么用。
这里面的关键在于我是否下定决心与过去那个散漫傲慢的,为自己开脱的“我”决裂，再也不给自己留余地。
为什么我们反对数量思维，因为数量思维总是在计算：我还有那么点可以接受的水平，所以总是给自己留余地，留后路。
质量思维，非0即1，非黑即白，是就是是，不是就是不是，符合要求就是符合要求， 不符合就是不符合，没有讨价还价的余地可言。
改变很痛。对凡人如我而言，没有痛定思痛的过程，没有与旧“我”彻底决裂的决心，根本就不可能改变。
这种决裂近于死。所谓置死地而后生。
这才是我们称之为“归零” 的心态。
而且这并不是一劳永逸，需要不断地“归零”，不断地重生。
克劳士比有言：“决心－指一个管理团队的成员决定他们不能再忍受次品了，而且认识到只有采取行动才能改进组织的状况。”
要知道，在我们忍受不了自己之前，客户早就忍受不了我们了。
所以当女车主跑到引擎盖上去哭，做为消费者的我们都感同身受，我们早就忍受不了出问题的产品，糟糕的服务，冷漠的态度，各方推脱的人员，绝望的办事效率，满腹冤屈无人诉的崩溃遭遇。
所以女车主一句：“我觉得这个世界还有天理！”振奋人心，让我们觉得天理和公义还与我们同在。
但是如果我们是奔驰方面呢?我们是不是还像那位女高管一样为自己开脱，觉得在自己公务繁忙的情况下已经尽力了， 客户不理解我们，客户事真多?嘲讽女高管的人，你会做得比她更好吗?
如果是4S店方面呢?他是不是觉得这车又不是我造的，漏油又不是我给弄漏的，凭啥要我承担责任?凭啥要我承担经济损失?
换言之，谁也不想摊上这档子事儿。
冷眼和托词背后，透露着对客户需求的无视、 忽视和漠视。我们口口声声说的以客户为中心，怎么一到关键时候，就变成以自我为中心，以止损为目的了?
当我们与自我之恶和缺陷做斗争的时候，事实就是如此。不爆发这么严重的事件，我们不是还觉得自己挺不错，我们的销量节节攀升，就是有点“质量问题”也阻止不了购买大军吗?
岂知繁华中隐匿着危机，一朝倾覆，覆水难收。
企业现在都在学习华为，但却是华为的危机意识，造就了华为。危机意识来源于深刻的自省，而决心意味着对自我决绝地舍弃和革新。
为什么那么多企业想变没法变？因为决裂不彻底，决心不真实，决定不坚定，决策不正确。
我们为什么这么强调：管理者变革的决心，是因为，如果他不下这个决心，真的什么也改变不了。大家一切照旧，苟且安好。
有了决心，还要把你的决心，变成每个人的信心。通过教育，让每个人都知道自己在做什么，责任是什么，达成共识，语言一致。
然后才能目光清正，向着“对”的方向去前行。
一句我承诺，不是挂在形式上的口号，是从前我们说的君子一诺，力抵千金。
一个公司若想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品和服务不符合要求的原因。
——克劳士比
彩蛋：质量人部落的讨论
- End -
克劳士比质量峰会第二站——华东站·上海
作为中国质量界的“黄埔军校”，我们在学院成立20周年之际，举办巡回CQIS峰会。通过文化立基求发展，品质致胜赢利润的思想碰撞，输出行业特色的落地方法论。
在这里你可以收获：
- 全行业品质管理者的应用、实践交流平台
- 品质管理界年度盛事
- 资深行业大咖与你对话
感兴趣就快来参加吧。
【温馨提示】
阅后如果喜欢不要忘记点击右上角“关注”哦。这样就可以每天获取本头条号分享的知识啦。
欢迎大家关注、评论、收藏、转发、交流。
这一天有你们真好，愿你们过得愉快。
文末点击“阅读原文”加入 克劳士比部落（通讯录）