音响大牌B&O如何用客户思维增加30%的收入？

Bang & Olufsen，是世界顶级视听品牌，自1925 年在丹麦斯特鲁尔（Struer）成立以来，一直以不断创造卓越科技和感性魅力完美结合的音频、视频产品享誉全球。该品牌一直以独特创新和追求完美享誉世界，而它的灵感正是来源于客户思维。

经营者都知道，做企业最忌讳由内而外审视全局，会导致战略方向的错误。经营者应该从“由外而内”的角度看待企业，这会给我们打开一个更丰富、更广阔的竞争视野。

先“由外而内”地观察和感知，然后“由内而外”地做出响应，这是一种更专注、更开明的经营之道，也是真正的客户思维。以下，Enjoy：

作者 | 彼得·菲斯克

来源 | 定位战略（ID：Dingwei_zhanlue）

No.1 B&O精益求精的客户思维

从哥本哈根向西北行驶大约350公里，你就到达了世界顶级高保真音响之都、小镇斯特鲁尔。离此不远有座玻璃混凝土建筑，它就是铂傲公司（Bang&Olufsen）的总部。在这里，他们创造出了世界上最时髦的音响系统和电视机：完美的线条、深色玻璃以及拉丝不锈钢无处不在。

哪怕是体积最小、价格最低的物品，也一样款式优美、设计别致。拿着一个很小的球形钥匙扣，你就能打开家门，打开电灯，打开电视、DVD和音乐播放器，甚至能整理音乐和电脑上的文件。它就是一把开启一体化住宅信息和娱乐系统的魔法钥匙；当然还有一把备用的，以防你不小心弄丢了。

纽约的现代艺术博物馆认为铂傲创造了“世界工业领域中最庞大、最一致的设计组合”。

铂傲的客户很痴迷。尽管人数相对较少，但他们对这个品牌非常忠诚、热情和迷恋。他们会花上几十年功夫收藏铂傲的系列产品，逐步地给自己的定制系统添加新东西。

例如在美国，大约1000名客户贡献了公司80%的收入。然而，他们每个人会为铂傲的成套设备花费大约25万美元。另外还有10000名客户可能只购买了一两件产品——当然，他们或许是刚刚开始收藏。

数据库的追踪结果显示，铂傲在美国总共有30万客户，他们至少贡献了公司30%的收入。

在1952年，两位追求完美的音响工程师彼得·班和斯文德·奥鲁夫森（Svend Olufsen）创建了铂傲，力图制造一款质量最好的收音机。他们制定了非常严格的标准和设计原则，开发出了独特的生产技术，如今正在制造出最先进的家用影音系统。执着地追求真正独特的解决方案和抢眼的设计，这种信念一直流淌在铂傲的血液中。

然而，设计始终只是起点——他们的设计师和人类学者会一连几个小时待在客户家里，观察他们怎样生活，思考铂傲怎样才能改善他们的生活。然后就是技术的问题了。

在斯特鲁尔博物馆，你会看到铂傲三四十年前的设计，至今仍显得相当超前。

然而，铂傲也不是每次都能顺利地把领先的设计转化为商业上的成功。近年来，亚洲的电子产品制造商日益崛起，改变了市场动态，这就要求欧洲企业必须靠品质来取胜。

荷兰的电子产品制造商飞利浦认识到了这一点，并在1993年收购了铂傲25%的股份，这让铂傲有了足够的资金可以投资于专业精品店、更加个性化的服务以及终身客户的支持。

随着大众市场转向东方，铂傲变得越来越小众。

在2001年，离开乐高的托尔本·巴勒加德·索伦森成为铂傲的新任首席执行官。他开始着手改革，面向新世纪重新诠释这个偶像品牌，再次让它成为家庭娱乐的动力源，一个非常专业的动力源。

他让铂傲专注于这些稀少、挑剔、老练的客户。他们是什么人，他们真正想从铂傲得到什么，铂傲在他们的生活中扮演什么角色，这些问题必须弄清楚。他发现，客户通常是在30多岁接触到铂傲这个品牌——

是的，他们想要高品质的影音，但是每件产品还得像精致的艺术品，品质和美感都不能打折扣；这样的产品象征着成就，能让他们有很强的自豪感。

每件产品都必须有其独立的存在价值，或者很容易跟其他产品搭配形成家庭解决方案，因为客户很可能只买得起这一件。这些解决方案不仅仅是硬件。

客户想要的是关系，而不是单纯的交易，所以商家已经变成了“服务门户”，可以有形或无形地帮助使用者最大限度地发挥个人系统的潜力。人们的流动性越来越强，因此就希望能随时随地获取和欣赏自己喜欢的音乐和电影，不管是在汽车上、酒店中还是朋友家里。

铂傲意识到，不仅要设计出人们渴望得到的产品，还要让这些产品成为人们生活的一部分。

索伦森已经改造了铂傲的企业文化：制定了支持长期关系而不是市场份额的目标，树立了以外部的客户而不是内部的产品为出发点的信念，建立了同时注重数字和机械工程的流程，实现了不单纯依赖零售的成果和业绩。

铂傲还建立了创意实验室，用来开发新的客户愿景，实践远景规划和虚拟设计等方法。随着公司愈加专注于创新和设计，他们甚至把一些基本的制造业务外包了出去。

在这个实验室里，你会发现最新的BeoLab 5音箱，它们能“听到”并分析房间里的声响，进而相应地定制自身的运行状态和性能。作为一款音箱，近2万美元的售价当然不便宜，但它们确实能带给你绝美的听觉享受。

铂傲不仅为宝马和奥迪等开发车载娱乐系统，而且还利用其精湛的技术开发了其他的车内配件、其他品牌的相机甚至医疗设备，这些都得益于铂傲的专业流程。

铂傲的顶级设备还出现在很多精品酒店以及迪拜新建的高级住宅中，还被用来装饰最奢华的喷气飞机和游艇。索伦森的改革产生了明显的经济效果。

在2006年，铂傲的收入增长了8%，利润增长了29%，而他的目标是到2010年让铂傲的年收入达到10亿美元。

No.2 客户至上意味着什么？

把客户思维付诸实践，这绝不仅仅是调查、创意甚至服务文化那么简单。它会影响企业的方方面面。特斯科和丰田是市场领军者的榜样，两家公司都采用了“精益生产”的经营之道。

简单来说，这意味着他们由外而内地重新设计了自己的业务：只做客户认为要紧的事，从客户的角度重新设计流程，站在客户的立场上做生意。由此带来的结果就是客户亲密度和经营效率双双提高。

“由外而内”而不是“由内而外”的思维从机会而不是能力开始：先找到最佳市场，然后发展能力以便在市场中胜出；先找到最佳客户，然后把正确的产品和解决方案组合起来，以便帮助客户实现他们的目标。

这种思维适用于企业的各个方面——你们要根据客户的需要决定何时、何地、以何种方式做何事，而不能根据你们自己是否觉得有必要（见图）。

请对自己提出下面这些问题。

你们的品牌定义了目标客户以及他们的渴望吗？还是傲慢地大谈你们的业务或产品以及你们做了什么？
你们的调查研究仍然集中于平均统计数字或者现有的成见吗？还是更深入地倾听和探索个别消费者真实的需求和需要？
你们仍然使用地毯式的沟通和宣传来影响客户，试图按照你们的意愿而不是他们的需要来推销吗？
你们选择的分销渠道是出于你们自己的便利和效率，还是考虑到了消费者对时间和地点的偏好？
你们的定价模式是基于竞争对手的利润率，还是基于你们的产品跟其他选择相比在客户心中的认知价值？
你们是否仍在极力说服客户跟你们建立“关系”，尽管他们更希望你们能帮他们跟其他客户建立联系，并会因此对你们满怀感激？
你们是否有足够的勇气，敢于在市场中引领方向，敢于冒险和制定新的规则，敢于把握自己的命运？或者，你们甘愿接受别人的安排？

好好分析一下自身，看看你们在多大程度上是以客户为中心。找到自身与客户之间的平衡显然非常重要，不过，这种平衡理应从外部而不是内部入手。

作者简介：彼得·菲斯克是经验非常丰富的战略家和企业领导者顾问，同时也是富有感召力的商业演说家和商海创业者。多年来，他一直在跟英国航空（British Airways）、可口可乐（Coca-Cola）、玛莎百货、微软（Microsoft）、维珍集团（Virgin）、沃达丰（Vodafone）这样的公司合作。

他所著的畅销书包括《全能CEO》（The Complete CEO）和《营销天才》（Marketing Genius），后者被译成了24种语言。《商业战略评论》（Business Strategy Review）称他是“最优秀的新一代商业思想家之一”。

本文摘编自《商业天才》，“定位战略（ID：Dingwei_zhanlue）”经出版方授权首发。转载请与我们取得授权。