米其林(Michelin)———多品牌占先机
我们要为消费者的需求而服务，不同的品牌服务于不同消费者群体。但是他们根心的宗曾是一样的，也就是说我们的品牌的受众、品牌的消费群体虽然不一样，但是每个品牌的核心理念都是为了满足消费者的需求。这就是我们为什么要实行多品牌战略的原因。
-米其林品牌经理张震
2005 年 500 强排名:294中文名称:米其林英文名称:Michelin
总部所在地:法国主要业务:轮胎橡胶
2005年营业收入(百万美元):120148.2
“多品牌占先机”营销模式的意义
据新华信调查结果显示，在同级别轮胎产品中，消费者选择轮胎的第一要素是品质，选择比例为 72.9%，居其他因素首位。另外，调查还显示，在米其林、固特异、普林斯通和韩泰四个知名的轮胎品牌中，消费者经常使用和最倾向使用的轮胎品牌，选择比例最高的品牌是米其林，高达 56.3%。
从中我们可以看出，米其林之所以受到用户的欢迎，最重要因素就是其优良的品质，其实，还有一个原因，那就是米其林“一品多牌”，且每一个品牌都有不同的消费群体，比如，BFGoodrich(百路驰)、 Uniroval、Kleber、Riken、Siam、Taurus、Stomil-OlsztynLaurant Wolber、Tyremaster、Icollantas，还有回力，任何一品牌拿出来都可以与其他高档产品相抗衡。
在众多企业争宠的轮胎市场，采用品牌多元化营销模式，让米其林全线渗透、通吃市场，从而拥有了重要的市场份额。特别是在国内市场，由于外资品牌的涌人，品牌多元化是重要趋势也是必然趋势。这种模式不仅可以打破单一品牌给消费者造成的固有形象，带来耳目一新的感觉，有利于新概念产品的开发与投入，还可以建立层次分明的价位比。
除此之外，多品牌占先机，还可以赋予多种卖点，塑造自身鲜明的个性形象，通过不同的销售渠道进行营销活动，满足不同地域、不同层次的消费群体的需求，企业还可以根据各品牌的实际情况进行资金投入，而且，某一个品牌出现问题不会引起牵一发而动全身，只要调整某个品牌的营销策略便可以使企业渡过难关。这也就是米其林“多品牌占先机”营销的意义所在。
成功之道
百年磨砺出“必比登”
当人们一提起辐射性轮胎，便会想到米其林，想到那个白白胖胖，身着一圈圈轮胎的米其林卡通形象“必比登”它已随着米其林走过了百年历史。在这一百多年的发展过程中，米其林始终以先进的技术
为全世界汽车用户提供着安全 可爱的米其林卡通形象“必此些”舒适的驾车体验，世界知名的奥迪、保时捷、本田、雪铁龙、通用、标致等中高档汽车都是米其林轮胎的忠实用户。
如今，米其林已在19个国家建立了70多家生产基地，在170多个国家设立了营销和研发机构，占有全球轮胎市场 19.2%的份额，尤其是在全球最具发展潜力的中国市场，米其林生产的子午轮胎和回力轮胎等品牌，从无到有，从零发展到几千万条的生产能力。那米其林如何发展成为全球第一大汽车轮胎生产集团的呢?
1886 年，Andre Michelin 和Edouard Michelin两兄弟继承了外祖父名下的 Clermont-Ferrand 公司，这个以生产橡胶为主的公司因为各种原因遭受了重创，几近破产。可是，米其林两兄弟对橡胶生产毫无经验，怎么将公司发展起来，成了难题。但在别无选择的情况下，米其林兄弟还是接下了重整旗鼓的重任，将公司改为“米其林”(Michelin)，改以生产汽车轮胎。
米其林兄弟在经营过程中，慢慢地对轮胎技术产生了浓厚的兴趣。而这种兴趣很快便转变为一种内聚力，使他们潜心研究轮胎生产技术。两年之后，米其林兄弟申请的可拆装轮胎的三项国家专利获得批准。为了及早投入生产，米其林兄弟于1891年赞助一位名叫泰洪的选手参加巴黎-布莱斯特-巴黎自行车环程赛，希望以此证明米其林轮胎的质量之高。
结果，泰洪使用米其林赞助的轮胎赢得了比赛的第一名，而且超过第二名将近9小时，这为米其林公司带来了很高的荣誉，也给米其林兄弟带来了自信，决定放弃以前包括阀门、水管或气管、密封垫、橡皮带等产品的生产，而以制造轮胎作为公司未来的发展方向。
从1895 年到 1900米其公司急速发展，营业额从 46 万法郎上升到 600 万法郎，米其林成为轮胎技术创新的先驱。从 1900 年开始，米其林开始以国际化发展实现更高增长，在欧洲许多国家都设立了代理处，比如，比利时、荷兰、瑞士，还有意大利都灵、美国密尔顿，以及德国、阿根廷、西班牙、捷克斯洛伐克以及比利时都发展了生产基地。与此同时，米其林开始采用“多品牌占先机”的营销模式。
米其林第一个全球性旗舰品牌是至今仍然驰骋海内外的 BFGoodrich(百路驰)轮胎。BFGoodrich是美国生产的第一个轮胎品牌也是闻名于北美地区的品牌，1987 年，被米其林集团收购，并于 2004年正式引入中国市场。归于米其林旗下之后，BFGoodrich依然保持着优良的品质和独特的个性，畅销于美洲、欧洲和亚太地区，成为一系列世界越野运动赛事的合作伙伴，为无数追求驾驶乐趣的年轻用户所喜爱。
除了BFGoodrich之外，米其林还收购了创建于1898年的Uniroyal轮胎公司，与 BFGoodrich 定位不同的是，Uniroyal 品牌主要面向普通消费者，这是米其林公司全面占领美国轮胎市场的开端。
不仅仅是在美国，米其林在美洲、欧洲的许多国家都在实行 “多品牌”营销模式，可是，米其林于 1988 年开始进入中国，在香港成立了第一家销售办事处，第二年进入北京，此后很长一段时间，一直保持着单一品牌，而没有采用传统的“多品牌”营销模式。
在这段时间，由于中国汽车业发展水平较低，汽车普及率也不是很高，但随着中国汽车市场的高速发展，包括轮胎在内的汽配产品也同时进入了繁盛时期,而且消费者的需求也越来越多元化越来越复杂。于是，一直以满足消费者需求为目标的米其林决定与中国知名品牌“回力”强强联手，实行“多品牌”向中国市场推进。2000年4月，由米其林集团与上海轮胎橡胶股份有限公司联合组建的上海米其林回力轮胎股份有限公司成立了,这家投资两亿元的轮胎公司正式开启了“多品牌”模式。此外，米其林为了在中国汽车市场发展的同时，迅速占领中国轮胎市场，还引进了其他米其林轮胎品牌，如畅销于美国市场的 BFGoodrich(百路驰)也早已登陆中国市场。在“多品牌”之外，米其林还不断推出新的型号，满足不同车型的需求，这也给它的发展带来了无限商机。
精彩看点
一品多牌，全面出击
“品牌”概念的提出由来以久，在企业发展中占有重要地位，尤其是在营销活动中，必须强调“品牌”，它是企业在市场竞争中争取优势。占据领先地位的关键所在。纵观知名企业，无不重视品牌，不断提升品牌影响力和品牌形象。米其林也不例外，在它百年发展历程中，它通过明智的营销手段和优良的品质打造出一个值得信赖的品牌形象。最为重要的是，米其林并不集中发展一个品牌，而是多品牌遍地开花，知名品牌多达 12个，这使它的企业规模、销售额、市场占有率都保持了较快速度的增长。
为了将每一个品牌都赋予不同的文化内涵和消费定位，米其林专门成立了品牌推广部门来负责品牌建立和维护。比如，BFGoodrich(百路驰)轮胎主要提供给年轻的、追求高品质生活的成功人士，而 Uniroyal 品牌主要面向普通消费者，等等，这样不同的定位为米其林全面出击占领市场提供了保证。
当然，米其林的“多品牌”模式并不是随意扩大的，也并非任何一家企业，任何一个品牌都可以加人的，当米其林决定在中国实施“多品牌”模式时也曾费尽心思才终于选择了与中国历史上最悠久的品牌--回力轮胎合作。
这就是米其林“多品牌”模式的隐性原则:选择知名度好，且在消费者心目中具有良好形象的品牌，与之强强联手，不仅可以省却创新品牌需要的营销和技术开发费用,而且可以在原有品牌稳定的市场条件下，很快扩大市场份额，还让本身的品牌更加坚实和可信赖，增强品牌竞争力，并重重打击竞争对手，使企业处于同行业领先位置。即使运气不佳，新的品牌运作不良，也不会影响到企业整体的品牌。
“多品牌”模式也在其他企业广泛应用，比如，全球知名的宝洁公司就是“多品牌”模式的典型，通过将企业品牌与产品品牌完全分开。而达到更有效沟通的作用。另外，国内企业也采用“多品牌”模式，食用油、白酒等领域，在推出不同品牌时推出不同价位，并赋予不同的核心价值，从而满足了消费者的不同需求。
不过，一品多牌也并非一劳永逸，也可能会因为产品不新颖，对消费者没有吸引力，从而造成“多品牌”推广困难。因此，在实施“多品牌”模式时需要注意下几点。
首先,需要在行业及技术均较为成熟、竞争较为激烈的市场进行“一品多牌”，各品牌之间要体现差异性，而且要协同对外，不宜产生冲突或引起内讧。其次，营销活动中，体现不同品牌的不同定位，并赋予新品牌新的卖点，吸引消费者。
除此之外，还要对不同品牌进行市场细分，确定市场规模，以免与其他品牌产生冲突，并及时调整生产能力和产品定位，更要事先预计其风险性。
案例评点
品牌共存，相互协调
多品牌共存的现象已不算是新鲜事物，很多行业都采用了这种营销模式，这是市场激烈竞争的结果，也是企业发展的需要。这并不是一个孤立的现象，而与市场形势、相关政策等都有着千丝万缕的关系。
有些跨国公司在进入中国市场，并购某些品牌之后，可能会将这个品牌“冷藏”起来或淡出市场，以原有的主导品牌重新拓展整个市场。但米其林在与其他品牌合作过程中，从来没有出现过这样的情况，而是采取很大的力度推广和重塑回力这个品牌。
对于米其林而言，采用“多品牌”模式原因之一就在于满足不同地域不同消费群体的需求，各个品牌有不同的核心价值，相互之间也需要不断进行协调，特别是在营销活动中，也要采用不同的方式，有所侧重米其林“多品牌”共存的模式，给自身的发展带来了巨大的助力对于并购的品牌也注人了新的血液。比如，回力品牌本就有很好的市场基础，在米其林的协助下得到了更加迅速地提升，而且弥补了以前的不足，进行了品牌重塑，使这个悠久的历史品牌重新焕发了生机，更加年轻、活跃，更符合现代驾驶的需求，而且畅销于中国市场，还与米其林的其他品牌共同作用于中国市场，并将其作为旗舰品牌培养。而且，米其林并购回力品牌之后，没有厚此薄彼，而是保留了实力雄厚的人力资源和研发力量，还不断推出新产品，以增加品牌内涵。
最为关键的是，米其林不断扩展的品牌，不仅协同对外，一起与其他企业品牌进行竞争，而且米其林旗下的各品牌在相互协调时，还促进各自的成长和发展，使米其林的实力不断增加，站在同行业的领先地位。同时，在不同国家并购和销售不同品牌，也是米其林开辟市场空间，保持成长的有力手段，还可以有效地避开由于文化差异而使消费者带来抵触心理以及营销中的麻烦，因此，可以说，“多品牌”营销模式也是米其林成功开拓170多个国家的良途佳径。
不过，尽管米其林凭借着“多品牌”模式不断攻城略地，一直扮演着世界轮胎市场急先锋的角色，但如今市场上其他品牌，如固特异、普利斯通等都对米其林紧追不舍，顽强狙击，包括来自日本和韩国。还有国内中低端大众轮胎市场都对米其林形成的价格挑战，如何抵御除品牌之外的价格战，是米其林进一步开拓中国轮胎市场的重要一环。