如何编制管理费用预算
规范经营管理流程，科学岗位设置，明确责任分工，保障生产经营活动的高效进行；规划费用项目设计，制定项目费用标准，科学分配，保障费用的有效投放和产出效果/效益。
编制依据。根据管理费用预算目标；架构设计及岗位设置；各预算部门相关业务计划，包括费用项目，费用标准和成本效益比等；基期管理费用，包括费用项目、费用标准和成本效益比等。
1、企业预算管理的基本要求（五点）
（1）机构设置合理，管理模式先进，决策竞争能力增强；
（2）整合人力资源，提高人员素质、减少岗位设置，形成简洁、高效、实用的企业团队，增强企业的组织竞争力及流程竞争力；
（3）提高员工工资薪酬，加强企业文化建设，使企业的员工竞争力和文化竞争力进一步增强；
（4）加大研发费用投入，抢占行业“智高点”，增强了企业的市场应变能力，进一步强化企业的创新竞争力和价格竞争力；
（5）业务费用投入持续增加，增强企业市场拓展物资保障，提高企业的渠道竞争力和伙伴竞争力；保证企业核心竞争力的基本/完全形成，为企业在行业竞争中争取有利的位置。
2、费用项目构成
管理费用是为了保障生产经营活动而发生的必要性支出，一般与收入规模难以形成线性关系，可视为固定费用范畴，通常情况下，由人员费用、部门费用（日常支出）和业务费用三部分组成。
人员费用包括行政管理人员工资、福利、社会保险费用、工会教育经费、劳动保护费用及个人资产使用费等；部门费用包括基本办公费、差旅费、通讯费、交通费、汽车费用、保险费用、部门资产使用费等；业务费用包括产品研发费用、招待费、会务费（外联费用）、职教培训费用等。
3、费用标准
管理费用可视为固定费用，采用零基预算或增量预算的方法确定项目费用标准。
首先，编制项目费用方案。企业管理部门的员工，根据经营目标，详细讨论计划期内应该发生的费用项目，并对每一费用项目编写一套方案，提出费用开支的目的及需要开支的费用数额。
一般情况下，管理费用中相对固定的费用均要求有一定的降幅，如果固定费用部分增加，均需要管理当局对增加原因加以详细解释；因为，作为一项反映行政管理支出的期间费用,管理费用占营业收入的比重越低,代表公司的费用控制能力越优秀,行政管理的效率越高。
其次，划分约束性费用项目和酌量性费用项目。在编制预算时，应根据预算期内费用目标在各费用项目之间进行分配，优先安排约束性费用项目的列支，并保证资金供应；对酌量性费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析，然后再根据需要，按费用项目的轻重缓急确定酌量性费用项目的列支。
约束性费用包括人员工资福利费、社会保险费、工会经营和教育经费（是吸引人才、构建企业文化、培养企业及信仰的基础，是人的因素），基本办公费，资产使用费，财产保险费，研发费用（保证产品持续市场竞争力的基础，是产品因素）等；约束性费用部分实行定额管理，根据定额标准（从零开始）或基期实际占销售收入的比例上浮或下降一定的幅度来确定预算年度约束性费用目标。
酌量性管理费用包括：培训费（含团建费用）、差旅费、招待费、通讯费、汽车费用，研发费用、会务费（是市场保障和社会保障的基础）等；酌量性费用部分根据基期实际占销售收入的比例上浮或下降一定的幅度或在预算期管理费用目标扣除约束性管理费用后，再根据酌量性销售费用各项目的成本效益比率来确定各项目的目标。
第三，各职能部门按照费用列支标准测算并编制人员费用和基本支出预算，根据费用项目明细和可行性分析报告编制项目预算，然后预算管理部门汇总编制企业的管理费用预算。
4、费用控制。
管理费用的控主要是人员费用的控制，而人员费用控制的根本就是人员编制的控制。因为一般情况下，人员费用占管理费用比重较大--40%～50%之间，甚至更大，而部门费用、项目费用和业务费用标准相对固定，所以控制人员编制数量至关重要。
费用合理性。即为是否能维持或增强企业的核心竞争力（职工个人待遇提高，员工竞争力增强；其他薪酬待遇提高，文化竞争力增强），这是形成费用的根由，也是发生费用的根本目的。 管理费用预算管理的重点是管理费用预算平衡以及管理费用投入的实际效果。考虑到市场环境的多变性，允许有预算外支出，但必须有严格的审批程序和监督措施。虽然说费用管理的重点不在控制，更在于费用的有效投放，但对于差旅费、招待费等费用项目还是要进行重点控制，因为其具有极大的不确定性，且难以进行事前控制。
管理费用中的业务费用是根据企业的经营策略来确定的，关系着产品的市场竞争能力和市场应变能力，一般是事先设定的，虽然属于酌量性费用，但其具有较强的约束性，其费用是需要充分满足的。
人员费用属于约束性固定费用，但不同管理模式下的架构设置是不同的，人员费用是随着机构设置的变动而变动，其具有一定的变动性；随着企业规模的升级和营收规模的增加，岗位的优化组合改变着企业的人员需求，企业在进行管理费用预算编制时，首先要考虑现有的组织架构和岗位配置是否满足/适应现阶段管理要求；其次要充分考量工资薪酬对员工的吸引力及认可度，机构设置减少，降低人员配置，在控制整体费用的基础上，必须适当提高人员费用标准。
5、预算编制要点
费用预算管理的重点一是费用预算平衡，一是费用投入的实际效果，其中投入效果是评价费用是否合理及管理水平高低的根本性指标；考虑到市场环境的多变性，允许有预算外支出，但必须有严格的审批程序和监督措施。
（1）组织架构。企业模式管理的组织保障，影响企业运行的决定性因素。根据企业的管理模式和基本经营理念，科学编制管理流程，合理规划部门配置；整合人力资源，充分体现简洁、高效、实用的团队特征。择优选才，夯实人力资源基础，抢占行业“智高点”；简化管理工作流程，组建强有力的企业管理团队，强化企业的管理水平，提高劳动效率和工作质量.。
企业常见问题：组织结构实现了扁平化，架构设计存在一定的问题，协同能力不足，未能形成相对独立的工作单位，难以快速形成循环互动；岗位职责与定位不明确，工作中易出现缺位、越位或乱位，无法全力保障生产经营活动的顺利进行，在一定程度上影响企业的反应速度，未能真正实现简单高效，不利于卓越工作团队的形成。
全面预算管理过程，实际上就是将管理职权的下移过程，一个部门就是一个授权经营单位，部门主管协同各岗位工作人员形成一个工作团队。从服务全局的角度出发，积极的、主动的、有效的在责任范围内行使责权和工作，使整个团队像一台机器一样，有条不紊地、和谐运转；工作团队职责要求。任何一个企业都想做强、做大，都需要解决决策层和执行层的权限划分、职责定位；预算的有效实施，可以使决策层从大量的日常管理工作中解脱出来，拿出更多的精力来研究处理企业的发展、规划等战略性的问题，提升市场信息的捕捉能力，抓住稍纵即逝的机会，促使企业的快速发展。
什么叫团队？是不是把一群人集合在一起，就可以称之为团队？我们都习惯的认为，人多了，力量就大，实力就强。但从古至今，以少胜多的例子数不胜数。一个普通的团队，组织松散，散兵游勇似的组合，即使人数再多，也很难战胜一个成员不多，但真正高效的团队。
德国科学家瑞格尔曼曾经做过一个实验，也就是著名的“拉绳实验”：组织者将参与测试者分成四组，每组分别为一人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果为：二人组一同的拉力为个人单独拉绳时两个个体拉力相加的 95%；三人组降为 85%；而八人组则降至 49%。可见，一个群体并不能必然产生 1＋1>2的行为结果，要想产生整体大于个体之和的效果，必须充分发挥团队中每个人的智慧和所长。
基本解决方法：明确“五化管理”，根据企业的管理模式和基本经营理念，科学编制管理流程，完善各种规章制度，合理规划部门配置；明确岗位职责与定位，不缺位、不越位、不乱位，全力保障生产经营活动的顺利进行；建立一个“信息共享、目标协同”的平台及“行为追溯，各负其责”的机制是全面预算管理的终极目标。
附：全面预算管理之“五化管理”
技术借助载体（固定资产、人力）和通过流程和标准转化为产品，产品借助载体（资本和人力）进入市场，当产品、市场和资本汇聚一起的时候，就需要借助管理这个载体，提高企业组织的运行效率，将产品在市场上推广，使之生产、销售规模化，逐步形成批量优势，进一步提高产品的市场竞争能力，并由此形成一种良性循环趋势。
有了好的产品和市场就必须有与之相匹配的生产经营管理模式，劳动力、技术、资金和设备是企业的财富，然而这些堆积在一起却不能构成企业，也不能获得资本的收益，只有通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，才能实现价值稳步增加的目标。
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合为一个体系之中的管理控制方法，现在已经成为大中型工商企业的标准作业程序。”建立一个“信息共享、目标协同”的平台及“行为追溯，各负其责”的机制是全面预算管理的终极目标。那么如何才能更好的贯彻执行全面预算管理呢？
一是组织结构要扁平化，加快反应速度，形成循环互动，体现简单高效；
一是管理要制度化（规范行为），即明确岗位权责，规范和约束行为，忠于职守非个人，是企业管理流程化和标准化的保障；
一是管理要流程化（业务操作），制定合理的工作程序，工作关系即流程关系，明确协作，减少协调环节，提高工作效率；
一是管理标准化/规范化（业务的标准），为完成企业总体经营目标，制定生产经营各业务活动的具体标准，即事事有标准、岗岗有标准，摆脱对人的依赖，强化了企业执行运作力，一方面提高了劳动效率和产品/服务质量，另一方面较快了新技术、新工艺，新科研成果的推广；
一是管理方法预算化，细化企业总体目标，合理配置资源，规范业务流程，量化分项目标，明确成本费用标准，实行事前预测、事中控制、事后考核，避免或降低经营风险和财务风险，保证企业经营目标的实现。
当企业具备了好产品、大市场及一定的资本后，企业在经营管理中实现了组织结构扁平化、管理流程化、标准化、制度化、管理方法的预算化，才能与之相匹配，企业管理能力与资产运营能力达到一个较高的水平，经营风险的防范能力大大增加，收入规模扩大，成本费用控制有力，企业的经营活动盈利能力强劲，企业的生命力旺盛，基本具备了成为优良企业的条件。
（2）会务费用（渗透费用/外联费用）。反映企业对外联络的投入程度，是企业公关及拓展市场的物资保证；体现企业经营策略中市场拓展的重视程度，也是制约或保障企业经营效益的重要手段，是管理费用预算编制的重点；在编制预算时需要科学设计项目的地点、时间、人员、标准和会议内容等资料；在企业年度成本费用核算时没有标准，可据实税前扣除。
（3）研发费用。是企业核心竞争力的量化指标，反映企业产品市场竞争力的强弱，是企业生产和发展的基础，全面体现企业发展动力强弱的核心指标。销售收入为5000万以下企业，比例定为6%；销售收入为5000万—2亿的企业，比例定为4%；销售收入为2亿元以上的企业，比例定为3%。另外研发费用所得税前扣除的数额为开发费用的150%。
（4）招待费。属于重点控制费用项目，严格按照定额标准执行，最高比例为不高于销售收入的5‰进行列支；且税前列支的只是按照实际发生额的60%计量，超出部分不许税前扣除。