上汽大通探索新模式，在疫情之下是危机还是机遇？

机遇与挑战是并存的，疫情之下，全球经济受到了空前的影响，据国际货币基金组织（IMF）的最新分析报告称，此次疫情对世界经济的冲击是20世纪30年代大萧条以来最严重的危机，那么严重危机的背后有哪些新机遇呢？

在这样一个高度信息化的时代，一些传统行业都面临着转型的压力。而对汽车领域来说，率先探索和实践数字化的转型是非常重要的。而上汽大通在这条道路上已经有着自己的理解。上汽大通首创大规模个性化智能定制模式，让C2B进行用户赋能，让用户可以定制自己的专属汽车。这样的模式对上汽大通有怎么样的影响呢？

在目前汽车严重同质化的今天，上汽大通的策略驱动了出行领域的产业变革，将汽车制造业与数字化的结合，让个性化成为时代主流。而C2B智能定制模式与传统的业务模式有所不同，相对应，企业内传统的组织形式和架构也需要相对应进行调整。上汽大通在供应链、生产链、渠道链也进行了相对应的调整，全面进行数字化转型。

C2B智能定制模式，对销量的影响能有多大？

在疫情发生后，对服务业也有了会了更高的要求，汽车的销售渠道由线下往线上发展，在全行业进行直播带货这样的线上销售时，上汽大通旗下品牌上汽MAXUS（迈克萨斯）的用户早就实现了全业务在线化：VR看车、全景看车，并且当你遇到问题时还可以直接与工程师进行联线，自己选择选装配置，订车、贷款、上门交车等一系列操作都可以在线上完成，买车就是这样简单，并且也实现了"无接触"的安全购车体验。

为什么在疫情期间上汽大通能够快速完成这样的转变呢？因为上汽大通在就在做这些事情了，上汽大通"以用户为导向"的数字化变革，为自己开辟出一条新跑道——首创C2B智能定制模式。并且将这样的模式进化得更智能、更全面、更有温度的阶段。 在一个高度数字化的时代，蔚来的一切都会由数据驱动，用户来改变企业，而不仅仅是企业进行贩卖自己的产品。而上汽大通率先打破了这样的思维定式，通过C2B模式，由消费者来按照自己的喜好和需求进行定制车辆，这样的模式真正实现了"以用户为中心"的造车理想。在这样全智能的场景中，消费者只需要在线上轻轻点几下就可完成，可见用户在C2B智能定制模式中所扮演的重要角色。

并且上汽大通为了更好的服务用户，还推出了"我行MAXUS"用户平台，自主开发了"蜘蛛选配器"，通过互联网实现与客户的交流互动，从产品定义到开发、验证、选配、定价、改进的每一个步骤都直接和用户进行沟通，从而直接掌握用户定制的个性化需求，为用户造出真正需要的产品。并且这样的服务不止是在线上，在去年也在向线下延伸，在江苏无锡落地了首家"蜘蛛智选"体验店，让客户可以更好的感受到购车的优质服务。

而C2B智能定制模式这一新创举，也得到了消费者的认可。大数据统计显示，去年全年36,446台订单来自"蜘蛛智选"，接近上汽MAXUS在国内销售总量的40%，全年购车用户中访问过"蜘蛛智选"的用户比例达55.2%。凭借C2B大规模个性化智能定制模式与用户的直联，十年间，上汽大通始终保持着60%的年复合增长率，在车市寒冬延续的2019年实现销量增长逾四成，可以说C2B智能定制模式有着不错的效果。同时，上汽大通的C2B大规模个性化智能定制模式还成为业界"探索制造企业如何满足消费者私人定制"的样本，在2019年7月，世界经济论坛第十三届新领军者年会（夏季达沃斯论坛）上，上汽大通南京C2B智能定制工厂成功入选最新一批工业4.0达沃斯世界经济论坛"灯塔工厂"名单。值得一提的是，这是中国整车企业首次获此殊荣。

数字化时代对企业的影响，努力转型带来更好品质

随着C2B模式的推进，反过来对于上汽大通的要求也会更高，对于企业的数字化转型和组织形式提出了新问题。上汽大通围绕"智选、智联、智享"这三个理念，打造出足以支撑业务转型的企业级云平台。 上汽大通构建起七大创新平台，面向用户和升级在线管理，可以更高效的服务用户。同时，上汽大通试点营销新运营模式，成立新运营业务部门，聚焦用户需求，不断优化客户全生命周期的体验，提升用户满意度，通过在线化的用户行为聚类客户，精准用户运营，从而实现以用户为驱动的组织结构转型。

而这七大平台的出现，让消费者的定制需求可以得到很好的满足。

七大平台的打造，让消费者的智能定制需求得以全方位满足。下单前，消费者可通过"蜘蛛智选"智能选配器，直接选择如：车身颜色、轮毂样式，座椅布局、驱动形式等多个部位进行定制。订单交给上汽大通之后，工厂直接生产。C2B个性化智能定制模式下的工厂，不仅能进行智能排产、零件直联化等创新管理模式，还可以实现跨平台的柔性化生产，并在定制化的基础上做到智能化、数字化，将整个工厂直联。工厂生产结束，再通过七大平台，实现线上交车。用车一段时间后，还可线上直联上汽大通工程师，解决售后问题。

用户从看车、下单再到交车的全过程，C2B模式起了至关重要的作用，实现了从产品制造向服务领域的延伸，也推进了全业务链的数据化进度。而为了实现这些功能，上汽大通的"数字化工地"开展了近400项建设项目，涵盖运营、交易、工程、制造供应链等11个板块。通过数字化技术，完成传统汽车制造业的升级。

除了从企业角度进行转型，还能不能更进一步，从员工的角度出发，让组织可以实现更高效的运转？通过激励计划与绩效的链条更紧密的结合，来产生更高效的化学反应？

为此，上汽大通将原本逐级汇报的科层结构组织，逐渐转变为围绕用户、市场的高效自循环组织，前台、中台和后台的业务流程都在平台上实现透明化并快速运作，确保与用户无缝连接的同时也让员工实现自我价值。

但是受到疫情影响，这样的变革还远远不够，需要进行更深层次的改进。。今年3月，上汽大通率先在营销相关领域推出"合伙人机制"，旨在推动组织从面向流程到面向一线、面向用户转型，为营销端赋能。另一项探索是业务前插，即全网全员运营项目，技术中心及公司职能部门，包括HR、财务、制造物流等，都要到销售一线去，都要支持并服务一线，都要围绕区域、市场和用户，直接参与市场宣传。通过多项改革措施全面发力，这样的合伙人模式让员工变成合伙人，带来更好的表现。

合伙人模式让组织成员变为车企合伙人，从而带来正向宣传、积极引导、用户拉新等作用的同时，其产生的裂变效应也是很不错的。在上汽大通旗下新运营部策划了"星级运营师"项目，在企业内部进行全员招募，选拔出的优秀星级运营师参与上汽MAXUS D90 Pro的用户运营转化工作。结果表明，短短半个多月时间里，就完成了190余份订单，取得不错的成绩。

变革总会伴随着阵痛，但不变革就意味着被淘汰。勇于创新并先发制人，率先拥抱"互联网思维"，才能取得成功，上汽大通的C2B智能定制模式及与其相匹配的全价值链数字化转型，在汽车行业下行的态势下取得了阶段性成果。尤其是在疫情期间，当接到改装负压救护车的诸多车企，或是因为配件短缺不得不改变工艺顺序，或是凭借着工人个人经验进行适配的时候，上汽大通就已经从配件联动到调试负压舱，全部在线直联拉动，快速投产，实现了从车企向战略物资供应商的新转变。未来，上汽大通将继续以用户为中心，深化数字化转型，为用户创造更智能、更方便、更个性化的产品体验，从而引领汽车行业从产品到服务的全面变革。